言行不一:中国中小企业营销管理呈现三大怪状（三）

添加日期：2010年5月25日 阅读：1256

　　能力与愿景的距离
　　人才价值观的矛盾
　　“以人为本”，这已成了任何一个企业**的口头禅，同时，这也成了中国企业失败后*重要的借口：人才难觅、人才难用、人才难管、人才难留。
　　1.中小企业对授权理解不够，还仅仅停留在岗位职责概念上。
　　这已经不能满足人才对于工作的把握与调度。错综复杂的信息处理、瞬息万变的应对策略，需要更多的协调、协同，中小企业的岗位设置并不完备，往往需要岗位与职责的错落，甚至是分离，这就容易导致矛盾的产生。
　　在中小企业，更多地需要岗位泛定式，职责无边界。这一点不是通过“临时小组”、“一人多岗”类的显性命令完成，而是需要达成一个共识：因为工作内容的延伸，允许平行岗位的互相约束或要求；因为工作的重点不同，允许职责的变动或权限的补充。
　　例如，由于研发新产品的需要，市场、销售、生产等部门在不同的阶段由不同的部门来牵头做大量的协同工作，这样复杂的、较长时间的工作，如果靠一个职责、规定来协调，会在工作中造成大量的消耗、疲损，更何况其中要涉及部门里更小的工作单位。
　　2.中小企业很难认同新生代人才个性化的张扬、价值观的自我、职业化的倾向。
　　人才会与企业谈福利条件、谈薪水待遇、谈度假、谈学习等等，都成为无法逾越的“代沟”：先表现你的“才”与“能”，然后再“量体”晋升；要尽快融入团队，不要影响团队的稳定；要认同企业的文化，不要对企业有任何疑虑或异议等等，这些固有的、甚至是不合乎逻辑的思路与观点，严重制约着人才的发展。
　　很多需要人才的**都很难做到像曹操一样“唯才是举”。新人的到来需要一个阶段来融入团队，如果影响了团队的稳定，可能与目前团队的惰性、帮派性、排斥性等因素有关；刚刚进入企业的人才对企业的文化都处于无知的状态，何谈认同？企业文化（很多中小企业根本就无从谈“文化”）真的就是那么无可挑剔？对于新人的到来，现在有很多的企业首先就是鼓励、要求他们对于企业的各个方面发现问题，只有新的眼界、目光，才能打量一个企业陈旧的“谷仓”。如果不带来改变，何必要引入新的人才？
　　这些问题不解决，人才会在一开始就被打上怀疑的烙印、贴上异类的标签。
　　3. 组织流程、业务流程的欠缺，极大地影响了人才发挥和个人发展。
　　说到底，是企业的人才环境恶劣。中小企业人才的培养往往不是通过正常的考评，而是喜欢通过同僚的评价、非专业的考量来完成，这里面含有大量不真实、人为的信息。
　　长此以往，造成企业的用人文化里是非观念不清晰、价值观念模糊、人人为确保名声而追求“一团和气”。公司想通过“鲶鱼效应”来改变局面的想法完全不能实现。在实际工作中，流程的混乱是造成人才痛苦的*大根源，这对于他们而言简直就是浪费他们的时间、消耗他们的激情。
　　企业的愿景目标空泛不当
　　中小企业需要设立自己的目标：发展与竞争的目标。但很多中小企业往往把它描述成很空泛的语言；竞争的目标就是树立自己学习、模仿的对象。
　　这些被中小企业理解为“标杆操作”的新知，一再地把他们推向迷惑的十字路口。
　　让我们再次解读一下标杆管理/操作的概念：向业内或业外的*优秀企业学习其*佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，实现企业的重新思考和改进经营实践，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程，进入或赶超**公司，创造自己的*佳实践。这实际上是模仿创新的过程。
　　于是，中小企业把要学习的“标杆”公司拿来学习、研究，一下子发现自己原来这么差劲，这么多的环节都没做好！于是中小企业开始了“整风运动”——“全面大补”、“系统改进”。
　　这是对营销新知的错解。标杆操作还有重要的一点：在竞争力的要素里，研究和发现对手没有做好的“短板”——*优秀的企业也有自己无法触及的短板。把别人的短板打造成自己的*长处，这也应当列入标杆操作的思考范畴。
　　在实际的操作上，中小企业应当明白：对于所有成功要素，不是都要做到*好，而是要把多数的要素做到平均水平，甚至是差强人意的水平；但一定要发现、并保持自己*有效、*容易突破的一个要素。这是中小企业的当前资源与能力所决定的。所有的事情都做到*好，这是几乎不可能的，但是把一项事情做到更好，还是有可能实现的。
　　资源对于企业而言永远都是匮乏的。没有任何一个企业比蒙牛创立时更缺钱了。钱多钱少都是可以做品牌建设的，因为品牌建设不仅仅是在电视台上做广告。

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-25 17:58:08

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