言行不一:中国中小企业营销管理呈现三大怪状（二）

添加日期：2010年5月25日 阅读：2072

　　思路与执行的偏离
　　产品结构混乱
　　造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。
　　1.产品研发盲目模仿、跟进。
　　很多中小企业在产品开发上盲从于竞争品牌，他们很容易在产品开发或产品策略上丧失立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，他们马上想到的就是生产类似的产品。但结果是惨痛的：模仿竞争产品铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。
　　2.已有产品的完善、升级换代欠缺基本认识。
　　我们无力用产品来引导消费者，就只好以产品来迎合消费者的正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌都可能承担一种潜在的风险，因此消费者会十分认真地对待。他们会细致地比较配方差异、产品新鲜度、适应人群特征等等。
　　当绝大多数消费者已经认可一种剂型，或者适应人群时，如果不迎合其心理，可能会造成接受上的障碍。如果在这一点上，中小企业没有清醒的认识，往往造成产品升级失败。
　　3.对环境变化反应迟钝、滞后。
　　如近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道难题：更换、更新——现有大量的库存包装材料怎么办？继续沿用——担负着巨大的追究风险。
　　4.产品体系混乱，产品策略模糊。
　　大多数企业都会对产品进行分类，但这种分类常常是按照包装形式、规格大小、品质高低等产品特征来进行的，而不是根据企业对于市场的把握、与战略的匹配、对竞争趋势的判别。
　　中小企业往往没有能力根据“波士顿管理矩阵”把产品分为瘦狗型、问题型、明星型、现金流型，据此来区别对待；也没有把产品根据竞争的需要，细分成品牌型、进攻型、侧翼保护型；更没有根据自身产品的特征，来进行产品线的规划。
　　很多中小企业的产品之所以可以形成一条产品线，仅仅是因为这些产品具有功能相近、分销渠道一致、目标消费者相同、关联性消费等特点。这些企业往往无意识地做到了产品线的延伸，在产品组合方面做了很少的一点，但在营销上却毫无建树。
　　也有部分企业在规划里很明确地指出了产品的主要发展方向，但在实践中，大多因为竞争的逼迫、业绩的压力，放弃了这个立场，就范于眼前的销量，牺牲了未来的强项。
　　机构设置的逻辑性混乱
　　在中国，由于权力制约、平衡的思想还没有被广泛接受，所以在机构设置上，绝大多数企业把工作沟通的便利性、工作内容的关联性、领导能力的风格喜好等作为第*要素来考虑。
　　例如：品质控制部门是对生产的各个环节进行质量考核、控制的重要部门，很多企业却把这个部门归属于生产系统；消费者投诉受理中心，其工作包含对品质控制部门、生产部门、销售部门、物流运输部门等工作质量进行监测、考评，有些企业却不是把它置于品控部门的领导，就是把它作为销售部门的一个下属单位；产品研发部门，往往也被作为生产部门的一个下属单位等等。
　　这样的机构设置，表面上看效果不错：再也不会为一些工作而需要召开协调会议了，减少了很多工作沟通环节、工作简单且快速了。但是由于“裁判人”的本位主义、岗位错置、权利关联，必然导致睁一只眼闭一只眼的行为趋向、问题被掩盖的利益性结果。
　　试问，有多少人能够违抗领导的意愿，把一些可以不公开的问题曝光？谁愿意因为曝光的问题太多，而导致本部门、本人的考核分数降低，从而直接遭受利益上、名誉上的损失？很显然，仅仅依靠个人觉悟、职业道德是不够的，必须有一个制度上的保障、机制上的合理才能体现工作的实际状况。
　　随着市场竞争的需要，企业本着“专业的人来做专业的事”的理念越来越强烈地反映到机构、部门的增多。逐渐增多的部门也会增加沟通的成本、管理的成本，但是简单的合并、不合理的设置都会造成“精而不减”、责权利不对等、投鼠忌器等一系列现象，给企业埋下隐患。
　　机构设置的混乱，是因为人与事的混乱，也反映公司战略（策略）的不稳定性。机构因为需要而设置，但是在方法上，“需要”并不真正符合策略，所以经常变更这个“需要”。这时就出现企业经常变动机构的设置与组织架构体系。不稳定的结构往往造成工作的混乱，于是再次调整，周而复始。 

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-25 17:56:31

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