不一样的麦当劳（二）

添加日期：2010年5月22日 阅读：749

　　30人通过*终内部考试留下27人。
　　麦当劳这次下了大成本。一台咖啡机要7万块。此前上海在麦咖啡产品线研发时就花了4个月。麦当劳还从咖啡豆供应商那里找来有经验的咖啡**为店员培训。
　　2009年9月，包括南京东路餐厅在内，两家麦当劳上海餐厅重新装修开业，这是中国*早带有休闲咖啡区的两家麦当劳餐厅。
　　整个咖啡区变得更像星巴克—同样使用蒸汽式咖啡机，现场研磨咖啡豆，出售多种口味的咖啡、茶饮和糕点。这种被称为“即磨式”的麦咖啡平均价格大约是星巴克的一半。
　　“公平地说，味道不错，”一位咖啡大师对媒体评价说，“因为是现场研磨咖啡豆煮制，因此(咖啡)口感和味道都比在麦当劳店里卖的鲜煮咖啡有很大进步。”咖啡大师是星巴克内部对咖啡了解较多的**店员的称号。
　　在美国、欧洲和澳大利亚，麦当劳早就向星巴克宣战。
　　2008年12月，麦当劳在美国西雅图星巴克总部前的一根电线杆上架了块广告牌。“4美元是愚蠢的。”上面写道。紧接着是行小字：“我们开始供应即磨咖啡。”
　　所有朝北走的星巴克员工都能看到这块牌子。一个月后，感受到压力的星巴克就开始在西雅图试点销售廉价的速溶咖啡Via。“尽管我们知道速溶咖啡是*烂的咖啡，我们还是得重新想法子卖它。”星巴克董事长霍华德·舒尔茨确定要在全美推广Via时承认。
　　这位曾和滚石乐队主唱米克·贾格尔(Mick Jagger)手牵手合影，宣扬星巴克的咖啡文化的董事长，想要在美国加快开店速度，而他的效仿样板正是麦当劳。
　　相反，星巴克在咖啡身上所下的功夫，及其带给公司显著的收益增长，同样引起了麦当劳高层的兴趣。咖啡开始被看作公司有附加价值的、有战略的生意。
　　结果是，在澳大利亚，麦当劳咖啡品牌“麦咖啡(McCafé)”甚至还比星巴克早进入7年。三年后，麦咖啡仍然是澳大利亚*大的咖啡店品牌。 2007年，麦咖啡开始全球品牌扩张，此后两年间，咖啡生意在麦当劳总销售额的比重逐步从3%升至5%。麦当劳2008年交出了不错的答卷，它拿到了全球 235亿美元的总销售额。
　　2009年5月，麦当劳为麦咖啡投入1亿美元，发动了自1970年销售早餐以来*大的营销攻势。作为第*个实验品，麦咖啡在欧美及澳大利亚市场的成功让麦当劳在星巴克面前扬眉吐气。
　　但是在中国，这家餐饮巨头则谨慎得多。
　　在大规模改造店面、增设独立的咖啡区和咖啡师之前，麦当劳中国CEO曾启山以及他的前任为鲜煮咖啡准备了18个月。
　　从香港的销售状况看，他觉得这是个不错的生意增长点。半年前，麦当劳刚刚把所有店内普通咖啡升级为鲜煮咖啡。这种咖啡仍然使用咖啡粉，经过滴漏式咖啡机冲泡，口味较淡—它更像是麦当劳的咖啡过渡试验。
　　当时因价格区间相似，85度C的咖啡产品、7-11的City Café被看作麦当劳鲜煮咖啡的主要竞争对手。但当时85度C表示不会针对麦咖啡采取措施，其中国内地负责人孙武应坚信，麦咖啡对星巴克的冲击会更大。
　　麦当劳的老对手肯德基同期也在上海推出了针对中国市场的“美音咖啡(Encore Coffee)”，和麦当劳鲜煮咖啡采取同样原料，售价8至15元。肯德基中国品牌总经理韩骥麟曾对媒体表示：“咖啡饮料，我们比麦当劳推得更早。我们没有大张旗鼓，是因为我们觉得中国还没有普及咖啡文化—即便星巴克带来了一定的认识。”
　　另一方面，尽管麦当劳宣称自己采用了优质的咖啡豆而且售价便宜(一杯大约7至9元人民币)，但是并不是所有人都买账。
　　“很难想象，麦当劳推出一款鲜煮咖啡会和星巴克发生任何正面竞争。”一位星巴克店长对媒体说，“至少在中国的情况是这样。”但为了扭转中国市场业绩下滑的趋势，星巴克也在想办法应对，开始卖茶是它的策略之一—从2010年2月24日开始，星巴克在中国市场上推出了原叶中式茶和原叶异域茶供自己的客户品尝。
　　而麦当劳则在试图回应市场上的质疑。像欧美市场一样，麦咖啡再次升级。他们改造餐厅、培训服务生，咖啡区变得越来越像星巴克。
　　在星巴克业绩节节败退之际，也许是麦当劳在中国完成变身的大好时机。
　　但这家公司的目的还不仅于此，它的新宣传口号道出了其**意图。从2010年1月起，中国麦当劳在旧有的“我就喜欢”前增加了一句“为快乐腾点空间”。
　　与美国市场不同，在中国，麦当劳的店面规模一直居于对手肯德基之下—截至目前，肯德基已有2872家店面，而麦当劳的店面数则刚刚超过1100家。在过去的20年里，麦当劳在中国一直备受来自肯德基的压力—这和美国市场正好相反。2008年，肯德基所在的百胜餐饮集团的全球销售额只是麦当劳的50% 左右，市值仅是麦当劳的1/3;但是到了中国，百胜却占有**优势。
　　快速扩张和本地化是百胜集团为肯德基铺设的一条道路。它用23年的时间在中国迅速开店借用的办法之一是特许经营。麦当劳也曾尝试过这一做法，但其加盟店目前仅为3家，绝大部分为其直营。
　　目前，肯德基中国事业部(包括中国内地、台湾地区和泰国)的店面中，有8%是以特许加盟的形式扩张的，以此比例计算，肯德基在国内大致有200多家加盟店。特许经营方除了付给百胜200万至800万元的加盟费和3个月培训费外，在持续经营期间，还要付给对方营业收入6%左右的特许经营权使用费和5% 左右的广告分摊费用。
　　这种方式让肯德基多了一项收入来源：加盟费和特许经营固定收益，但是它的缺点也很明显，即对单店的控制力不如直营店。[next]
　　在中国市场上，麦当劳则在摸索一条完全不同于美国的道路。美国麦当劳80%都是加盟店，而在中国，它的重心却并未放在开新店这条腿上—2009年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到2009年年初提出的175家开店目标—而是想法设法去利用现有店面资源，填满24小时的所有时段。也就是说，它所做的所有事情都是在围绕提高单店收益率这个原点。
　　“进入中国这么多年，他们已经到了提高单店收入的阶段，”复旦大学管理学院研究跨国公司领域的教授薛求知说，“之前是扩充期，现在快餐店在一线城市已经很密集，他们必须提高管理效率和收益。”
　　这一次的咖啡战略，除了整体形象上的改进外，还有效利用起了原本相对空闲的下午茶时间。这一次，麦当劳不再像鲜煮咖啡推出时那样大肆宣扬“能带走的咖啡”概念。它的真正目的在这一次改造中显露无遗：增加环境吸引力，提升客流量。据张家茵透露，4个月以来，咖啡区带来的销售已经占到单店总销售额的5% 至10%。
　　麦当劳上海南京东路餐厅经理张莹很满意餐厅在客流上得到的反馈。店内出现了来喝下午茶的新顾客，这些人和张家茵的预期想法很贴近。麦当劳的核心顾客群是18至28岁的年轻人，而7年前麦当劳吸引来的核心顾客正在成长。
　　“这是个很有趣的现象，”薛求知说，“麦当劳的早期儿童消费者正在成长为有消费能力的消费者。”
　　这已经不是麦当劳第*次做类似的效率改进了，夜间时段也是麦当劳觊觎的增长点之一。2006年9月，麦当劳在中国推出第*批24小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。此前麦当劳已经在美国本土尝试通宵营业，并成功实现了单店盈利的增长。
　　麦当劳静安寺店从试验夜间经营到实现夜间盈利只用了半年时间。三年下来，麦当劳的通宵营业生意现在已经盈利，并能占到全天销售额的10%到15%。
　　麦当劳在中国拥有1100多家餐厅，其中80%都已24小时营业。麦当劳中国的销售额从未对外公开，不过业内普遍认为其规模约为“数十亿元”。
　　2009年4月，肯德基才谨慎进入夜间争夺战：10家位于北京的肯德基餐厅突然开始通宵营业，5至6月又再增加了10家24小时餐厅;在上海，有两家肯德基餐厅做通宵营业的实验已近半年，到了6月中旬，这两家餐厅终于用“24小时”霓虹灯箱代替了玻璃门上贴着的小号“24小时”塑料纸。
　　不过，据普华永道企业购并服务负责零售及消费品行业的合伙人刘晏分析，许多中餐馆营业至凌晨两点，而早餐店6 点就开张了，真正的空白时段只有四个小时。
　　这四个小时或许是22点至次日凌晨5点之间利润*薄的时段。但紧接着又会迎来一次小高峰—5点，麦当劳开始供应早餐，这比肯德基要提前一个小时。
　　肯德基正在攻占地铁、电视的广告时段，他们在为早餐生意鼓足气势。他们在2002年就已推出这项业务，*近在肯德基可以买到油条等中国食品—这些从来没有进过麦当劳的菜单。
　　曾启山对中国区早餐业务寄予厚望，这主要源于他之前任职的新加坡市场在早餐上取得的战绩。新加坡早餐时段销售额占到全天业绩的20%。但到目前为止，麦当劳在中国的早餐生意不如夜间生意。这和中国人的早餐习惯也有很大关系，豆浆油条蛋饼……这些在街边的传统早餐食品，无论从口味还是价格来看，仍然是不少公司人的优选。
　　在占据全天业务70%以上的中晚餐时段，麦当劳推出不同的优惠策略，比如午间15元套餐以及6元优惠。据张家茵透露，这些优惠目前没有停止的打算。
　　这家快餐巨人还没有满足。2007年9月，麦当劳在上海启动外卖服务—麦乐送，在外送员工和呼叫中心两块均采用“合作外包”方式，和自己系统培训员工相比，这可以为麦当劳减少一部分成本。四个月后，麦乐送开始呈现盈利倾向。
　　虽然肯德基推出外卖业务的时间和麦当劳相差并不久，但麦当劳借助北京奥运会赞助商身份，在2009年8月密集推出了外卖广告—这逼得肯德基宅急送在 9月迅速占据了电视和户外媒体。
　　但麦当劳在将外送服务和夜间服务结合时似乎更有经验。麦乐送是24小时服务，虽然肯德基在跟进夜间服务后在一些餐厅启动了夜间送餐生意，但是北京的一些消费者发现，2月，肯德基餐厅以接近春节为由取消了夜间22时之后的宅急送服务。
　　“在一线城市，租金成本是麦当劳的*大成本支出，其次可能是原材料费用。”薛求知分析说。除此以外，麦当劳的成本还包括人工成本和营销费用，但薛求知认为，中国快餐业多采用小时工资制，人工成本并不会太高。而营销费用在美国等地是由加盟商联合促销、共同负担，中国麦当劳得更多独自承担该项支出。
　　除了在时间上分段利用，麦当劳也极力拓展餐厅空间，先后于1994年、2005年正式启动的甜品站、汽车餐厅得来速正是这项计划的一部分。
　　甜品站可以脱离麦当劳店铺，设在人流量较大的位置，客观上也可以分流一部分店内客流，腾出更多的店内空间。甜品站是肯德基从没在中国尝试过的事，但肯德基在中国也开设了汽车餐厅，并在一些餐厅增设外卖窗口。
　　不过，中国有限的店面和预算也让麦当劳的计划显得有点力不从心。
　　比如，麦咖啡在欧洲的部分餐厅单独设立咖啡店面，将咖啡区放在传统汉堡餐厅的隔壁。但在中国，因为店面数量及预算有限，咖啡区全部设在已有餐厅店内。
　　环境仍是影响顾客决定的要素之一。爱吃汉堡的学生一族与热衷于咖啡文化的小资一族能共享一室而不互相影响吗?
　　“这里蛮嘈杂的，是吃汉堡的快餐店，”一对年轻情侣说，“我喝不出咖啡口味的差别，但是真要去喝咖啡的话我会去星巴克。”
　　相对而言，老顾客更容易接受新的咖啡服务。来自南非的Peter和他的太太Susan在中国住了七年。他们常带着孩子来麦当劳，孩子吃汉堡，他们喝咖啡。“我在香港的时候就经常去麦咖啡，氛围很亲子。”Susan说。这和麦当劳的初衷更加贴近。
　　但是Peter说，如果要谈商务的事会选择附近另一家法国咖啡馆，他并不愿选择星巴克：“星巴克感觉很休闲、轻松，我想我更希望在那里聊天，或者干脆带本书去读。”
　　麦当劳(中国)有限公司副总裁、中区总经理林文科说：“我们暂时不会开麦咖啡休闲区的专门店。”但他不排除中国今后有此可能。
　　也许现在你能理解麦当劳为何用鸡翅促销来吸引顾客眼球了—如果明天麦当劳在店边开起炸鸡翅店，你应该一点也不觉得惊讶。因为对于麦当劳来说，卖鸡翅与卖甜筒，甚至卖咖啡并没有太大的区别，都是在有限的店面辐射圈内，为利润腾出一点空间。

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-22 10:58:52

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