建立一个高效、团结、协作、创新的组织（二）

添加日期：2010年5月11日 阅读：926

　　第三、 应该建立做什么事，负什么责的职权体系

　　组织表现形式多数是一张或几张纸，但是它背后的意义却很重大，它是组织内部责任的重要体系，也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的，多数没有做过科学分析，所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白，而这些就容易导致企业内部矛盾，从而增加组织内部成本，所以企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
　　B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目，B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商，员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段，所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”，岗位众多，职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标，梳理公司的业务价值链和核心价值链，根据高效有序的原则，找出该企业为实现组织战略必须做的事情，然后根据现有资源状况，通过书面的形式明确下来，并作动态调整。该项目实施后，其反馈效果非常良好。
　　第四、 应该建立一套明确的授权体系
　　有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
　　首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
　　其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
　　*后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。
　　需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层，所以我们在对C公司进行组织变革咨询时，也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则，对于基层的授权，作用不是非常大，不应该作为重点去操作。
　　第五、 应该创建开心做事情的良好气氛 
　　创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体又是什么呢？我们认为就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志，是一个组织的品牌代名词，比如一提到“狼性文化”，我们就知道是华为；一提到“五个一服务”，我们就知道是海尔……
　　所以组织在完成硬体建设的同时，必须注重组织文化的创立，它分为以下几个层面，这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的：
　　1） 理念层面
　　理念是组织凝聚力之源头，它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
　　2） 制度层面
　　制度是组织实现的重要保证力量，是企业的法治层面，任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。
　　3） 行为层面
　　行为是组织实现的内部表现形式，是企业的“事务所在”，它是通过制度来约束的。
　　4） 物质层面
　　物质是企业实现的外部表现形式，是品牌的重要显示因素。


        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-11 18:14:04

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