京东创始人刘强东：11年创业体会（四）

添加日期：2010年5月11日 阅读：889

    对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内**说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。
    2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。
    京东的规模战略究竟是“局”还是“关”？眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展难题
    物流规模初见成效
    尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的**与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。
    在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房？这个问题在2009年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。
    诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化仓储系统—这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大部分商品都是**，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提高库存周转率，还能迅速回笼资金。
    对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。
    目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地**，另外200名新客服马上就要加入。这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢？”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。
    谁来质疑刘强东？
    京东的新员工占大多数。在目前的2000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。
    刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是**必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行了。“我觉得我们要做一个执行力非常强的管理者，把信带给加西亚，没有任何借口。”王笑松说这话时，更像一名冲锋陷阵的战士。
    京东所遇到的诸多问题，其根源不外乎增长太快，而相应的人力资源、内部管理和对外沟通、培训的资源和能力却相对不足。作为京东今后发展的主旋律，快速增长还将持续相当一段时期。如何平(博客)衡资源、能力与快速增长的关系，以获得更大的规模，这将成为刘强东不得不面对的挑战。有人提出，京东应集中自己的优势资源做擅长的事情，在擅长的领域做到足够有实力后，再拓展其他领域；而另一种声音则认为，京东应在某类领域做到一定规模后，就快速到其他领域跑马圈地，此外，京东应把电子商务平台资源做到足够冗余，把用不掉的部分向第三方开放……
    面对前有淘宝威胁，后有竞争对手追赶—包括国美、苏宁也信誓旦旦要向网上平台发力的强大压力，刘强东究竟该何去何从？ 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-5-11 10:54:23

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