销售管理：收放如何总相宜？（二）

添加日期：2011年5月24日 阅读：940

尤其从2008年年初开始，总公司给各个分公司都下了严格而又拔高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。此前，分公司只需完成销售额的指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区总经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%！ 
    对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久；对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难……公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。 
    正是在这个时候，发生了一件鼓舞人心的事：南药华北分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2,000多万人民币的大单。毫无疑问，这对提高销售人员的士气是有巨大提升作用的。 
    但是，现实是残酷的，高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上陶然，情急之下，他在请示华北区总经理李军后，在不得已的情况下把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程，陶然非常生气——他决定开除高飞。销售队伍的管理已经颇有起色，销售人员乱拿回扣的现象基本上没有了，如果这次不严肃处理，以后销售队伍还不回老样子！ 
    而这次竞标，从头到尾李军都清楚。从三月开始准备标书，期间无数次市场调查和对各条款的深思熟虑，高飞是铆足了劲要拿下这笔大单。听说甚至为此连女朋友都吹了。难怪竞标*后一刻知道竞争对手比南药的报价低，他能不急得跟热锅上的蚂蚁似的吗？他不是没请示，是压根找不到你陶总。 
    再说了，这一单是低端产品。即使价格下调5.5％，毛利仍然超出公司的规定。就说去年，这种产品价格下调了7％――10％的单子都接了好几个。何况像2000万这样的大单子一年能接多少？本该就该特事特办吗！再有，能接下这样的单子一意味着我们已经抓住了一个大客户，只要做的漂亮，还愁以后不能赚大钱吗？ 
    而且可以肯定的是，今天你开除了高飞，明天高飞就会成为竞争对手的座上宾。这不是给自己树敌么。而且更重要的是会打击销售士气。如果非要套上一道道紧箍咒，和那些全副武装的竞争对手相比，南药这些被困绑了手脚的士兵怎么能不败下阵来？我这个华北区总经理也没法当了。 
    李军打定主意，如果陶然坚持要开除高飞，他就去请辞！ 
    公司目前的情况，涉及到的问题有哪些？例如，陶然有责任吗，他的管理存在哪些问题，要怎样去纠正？陶然是应该对属下授权还是收权？如何能平复下属的满腹怨言而又保证员工高效的工作？公司的流程和规定应该特事特办吗？公司的企业文化和陶然的管理风格相配吗？是陶然改变公司文化还是适应公司文化？……
    职业经理人如何带领企业变革 
    蒋云飞/中国创业实践管理（CPM）研究第*人，容纳咨询机构董事长，中国*优秀的战略管理**之一 
    南药集团的案例在现实生活中非常多，许多企业都曾经希望引入一个强有力的职业经理人来改善公司的管理现状，实现变革的成功，但是在这个过程中，却往往事与愿违，因为必须考虑到企业的管理变革是一个系统行为，应该逐渐、有序、有节奏的进行，并且一般需要一个时间段才能完成，而不是立刻就能改善的。 
        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-5-24 18:18:20

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