优衣库的成长秘密（四）

添加日期：2011年5月9日 阅读：802

这对优衣库造成了巨大的冲击。 
    一次与“佐丹奴”的创始人、GAP中国黎智英的交谈，让柳井正燃起二次创业的熊熊烈火，他决定将优衣库向快时尚进行转型，理想中生产链条模式也由此开始逐渐成型。那就是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产。 
    但是复制之路依然充满曲折。 
    1994年12月，“印象纽约公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全线投入市场。让柳井正没想到的是，由于设计、企划、生产分割三地，导致沟通出现了问题，市场不接受他们推出的色彩不够鲜艳的单色调款式，该系列产品在日本全军覆没。 
    在总结教训时，柳井正发现，要成为一个快时尚品牌，建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制非常重要。优衣库必须对组织体系、流程以及会议制度进行全面的改革。“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，*终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。 
    于是在此后的4年里，人们看到“独裁式”、习惯于发号施令式的单通道管理模式被抛弃了。“不把社长的话当圣旨”成为优衣库的新信条。会议从头至尾，再也不是柳井正一个人发言，他开始赋予门店及下属决策大权。*先进的IT技术和POS终端采集技术被引进来了。优衣库开始向互联网组织架构转型。 
    这种改革是有效的。设计、商品企划、生产、物流之间的沟通再也没有障碍。摇粒绒（Fleece）成衣就是这种密切合作的结果。摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。1998年10月，优衣库推出了摇粒绒（Fleece）成衣，这一面料轻且保暖，并且具有速干性，关键是价格仅需1990日元，对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元，物美价廉。那一年，这项商品一下子卖出了200万件，第二年卖出850万件，2000年卖出了2600万件，成为一种文化现象。 
    到了1999年，优衣库销售出了3亿件服装，对应日本的1.3亿人口，不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身价也跃升至60亿美元。 
    “百搭”制胜 
    迅速增长的销量似乎印证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”，但是物美价廉虽然创造了销售，但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。 
    “我们得知，有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”柳井正说。在越来越强调个性的时代，谁也不希望自己的衣服和别人撞衫。2002年后，优衣库开始进入停滞期，销售不升反降，此后是徘徊。他意识到，服饰市场正在发生结构性的变化。 
    2008年，快时尚品牌公布的财报证明了这种悄然发生的变化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了第*季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。
    流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。     
    作为模仿GAP的优衣库，如何与ZARA差异化竞争，成为摆在柳井正面前的*大问题。此时，随着扩张的深入，优衣库在全球的门店数已经达到了848家，销售额也因此攀升。 
    经过一段时间调整后，柳井正选择将优衣库定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”（优衣库适合搭配所有品牌），目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这让优衣库重新找到自己的特色。 
    2009年《福布斯》亚洲版公布了“日本富豪40人”，他因个人资产增加了14亿美元，从而以61亿美元的身价成为日本新首富。现在，柳井正的下一个目标是成为“世界第*”，真正的“快时尚之王”。  
        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-5-9 9:58:33

文章来源：