组织智商的六个核心能力（四）

添加日期：2011年4月18日 阅读：857

即便可能，那这些中层干部也就失去了存在的价值，因为那样的话，老板完全可以把组织给平化掉，直接招一个操作员工就可以了。 
    当然这种情况是不会发生的，事实上在我们今天的企业里，决策线下的中层乃至于部分核心基层干部都要参与决策。这和过去相比是一个巨大的差异。但是却很少被人觉察。我们发现在很多机构里面还在写职务说明书，在做决策的时候还依然认为决策只是高层的事情。这无疑是一个巨大的偏差。 
    此外，我们发现有些决策在被*高决策者确定下来以后，依然需要执行者来进行二次三次四次的再决策，而就在这数次再决策的过程中，问题发生了。但更严重的是许多企业的老板们却将这些问题归结为执行力的问题或效率的问题。 
    事实上往往不是初始决策出了问题，而是二次三次四次决策出了问题。所以，除了*高决策者需要做出决策，执行者也要面临大量的抉择。这就是一个公司里的*大的控度。我们过去通常认为老总是做决策的，而老总把决策做下来以后，一切都行了。事实上，我们发现二次三次四次决策才是一个企业真正效率的来源。 
    正所谓体制决定机制，机制决定效率。如果一个企业里面不能构架起从一次决策到四次决策之间的一个关联的话，这个企业的崩溃就在眼前。一般来说，一次决策是企业的整体层面，二次决策是跨部门的层面，三次决策是部门内层面，四次决策是工作流（WORKFLOW）层面。我们观察到，在大多数企业里，这四种架构之间缺乏关联已经成一个不争的事实。 
    四、内部智慧的传播机制 
    内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动 
    在企业内部中，我们常常会看到这样一种情况：营销部的**营销人员当了营销部长或者营销副总后，公司的营销业绩反而下滑了。为什么呢？其一，他作为**，如果不跑业务，当然要损失一部分业务成绩。其二，即使他营销经验很高，但却没有教练技术，满腹才能却传播不到下级那里。一进一出，*终的结果是“双输”。 
    这种典型的缺乏智慧传播机制，在许多企业都会以不同形式呈现，有些企业，或者人力资源部，或者营销部、研发部，总会犯三四件错误，而且这些错误都是以前出现过，现在又变相的再犯。这些低级的错误很明显，却永远改正不了。 
    上升到董事会层次来讲，在浙江有一家2005年十月份上市的公司，当检查这五六年以来所有的董事会记录，却发现，在这几年出现的全部已经总结，都可以归结为几件事，年复一年的永恒地存在于董事会记录上面，甚至连顺序、重要程度都没有变化！ 
    我们不禁要问：为什么这些机构的执行能力那么弱呢？一个部门，也许会定位为执行命令的部门，但不幸的是，这个部门在执行过程中，却忘记了本身另外一个使命：提高智慧，增强这种执行能力！ 
    企业在长年的经营当中，除了自我积累财富和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧。企业的内部智慧是一笔无形资产，它包括已有的信息，知识，运作经验和处理问题的能力等。 
    而企业如何传播内部的智慧呢？这就是组织学习的关键。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-4-18 17:42:57

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