药店管理的必要三步

添加日期：2011年4月6日 阅读：927

    成功的药店管理,必须建立一套人性化的制度,这套制度必须既是“铁的”又是“活的”。所谓铁的,就是不能变;所谓活的,就是要能动地参与。它具体包括3个方面:一是执行前的民主,二是执行中的听证,三是执行后的赏罚。
    执行前的民主  所谓企业决策,通俗一点说就是:用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提,做得到是基础,正确的方法是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。科学的决策*好能坚持下面的步骤:
    第*步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”(由组织层的干部组成)讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性思辩,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。然后提交决策层。
    第二步,决策层接到议案后,决定实施的,应拿出指导性意见,决定不实施的,应向组织会议说明理由,并由组织层向建议人作出解释。
    第三步,批准后的议案,交付相关部门和责任人组织实施。
    在执行上面的步骤时,要特别注意以下几个方面:一是即便是企业老总的想法也只是建议,也应该向“组织会议”提出。如果老总坚持要干,也只能通过自己的影响力去征服组织层,不能靠行政命令,因为这件事*终还是需要下面去执行,下面讨论的过程也是一个理解的过程。再者,老总虽然有高度,却未必了解执行的难度。二是在“组织会议”讨论的时候,要实行会上讲话免责制,鼓励敢讲话、讲真话。三是要在法定的时间内结案,既不能久拖不议,也不能久议不决。对采纳的建议,公司要给予建议人适当的奖励。对未采纳的建议,直属上级要给予建议人认真的回应,以避免挫伤其积极性。
    执行中的听证  执行的概念,在很多连锁药店都是模糊不清的。通常的理解是:高层做决策,中层搞管理,基层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业,且死后都不知是怎么死的。药店和药店之间,资源大体是相同的,但为什么有的经营得好有的经营得不好?这就是资源的有效利用问题。药店资源的有效利用,构成了企业的执行力。
    要提高执行力,许多药店都采用了会议解决问题的方式。但遗憾的是,多数都“有会无议”。如同任何一项有价值的工作,只要能做到**,就一定会取得成就一样,管理工作也需要认真到**才能奏效。针对某些药店的具体情况,不妨实行“调度听证制度”:将涉及执行的所有人员,按照定性、定度、定时的原则,以会议的形式,公开透明地予以确认,执行情况要在下次会议上进行听证。听证会的所有内容均记录在案,作为赏罚的依据。听证会要定期举行,*好每周举行一次。听证会的主持人要有全局意识,对公司战略成竹在胸,并且观察入微,心细如发,多谋善断,*好由总经理亲自主持。
    执行后的赏罚  这是听证的配套制度。如果没有赏罚制度作保障,听证就会流于形式,效果就会大打折扣。
        责任编辑：陈江涛    WWW.1168.TV    2011-4-6 11:49:03

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