中间型企业战略突围（八）

添加日期：2011年1月18日 阅读：675

失败的*大原因在于，Q企业在做外用药时将主要的销售资源配置在外科医生身上，通过外科医生的处方和建议促进患者购买，在构建企业与顾客的关系借用了医生的信誉和患者对医生的信任，然而，这种信誉和信任并没有转移给企业。当Q企业推出胃药时，原来的医生关系却利用不上，需要重新建立与内科医生的关系，而现有的销售队伍与外科医生之间已经相互依赖，寄希望现有销售队伍销售新产品时，势必需要调整现有利益关系，强大的阻力和风险*终阻碍了新业务的成功。从案例中不难看出，以市场为基础建立起来的战略核心必须能够复制到新业务上，而且新业务的制胜要素同样体现在战略核心上。 
    统一于技术的归核化 
    “中间型企业”还可以把战略核心统一到技术上，依赖积累起来的技术能力，在新的行业和市场上寻找适用场合，开拓新业务。这里说的技术不仅包括产品开发技术，还包括工程制造技术和见效率的管理方式等技能。 
    稻盛和夫创办的世界500强企业京都陶瓷便是这类企业的成功范例。 
    链接：【案例5】 
    京瓷以生产电视机显像管用的绝缘陶瓷部件起家，随着电视机的普及，企业也获得了长足的发展。一次，稻盛和夫去奔驰参观，他经过深入了解发现，奔驰高速车床刀片都使用了陶片，传统的超硬合金刀片在提高切削速度之后，产生的热量会损伤刀片，磨损严重，与此相反，陶瓷刀片耐热而不易磨损，因此，稻盛和夫认为，“在大规模生产的年代，陶瓷切削工具肯定能够得到普及”。于是，京瓷很快开发出了车床用陶瓷刀具，并取得成功。 
    同样，在了解到医疗领域“原有以金属或塑料为主要成分的人工骨骼容易引起化学与排斥反应”之后，京瓷迅速研制出适合人体的生物陶瓷，开辟了一个全新市场。 
    在以技术为核心拓展新业务时，“中间型企业”首先要明确：自己掌握了哪些技术。有些“中间型企业”将“学习能力”定义为自己的核心技术，这是不正确的。在信息时代，“学习能力”是企业生存的基本能力。“核心技术”则是企业有别于其他企业的核心竞争力。 
    核心技术是企业在某些方面已经具备的关键技能和特长，表明企业“擅长解决哪类问题”，“中间型企业”确定的核心技术应当明确而具体，而不能笼统地定义成大而化之的学科。一家通信设备企业就用“电力电子技术”来形容自己核心技术，其实，被现代工业广泛采用的技术，无不源于“电力电子技术和化学技术”，如果把核心技术理解得过为宽泛，业务的分散在所难免；更严重的是，企业很有可能进入并不擅长的领域，饱尝失败之苦。 
    在新业务中企业的核心技术应当是关键制胜因素，而不是仅仅起到辅助或锦上添花的作用。GE在扩张过程中就很清楚这一点，自发明家爱迪生创立GE之日起，就赋予其“对前沿技术把握能力”，因此GE在选择业务时*关注的是“前沿技术是否在业务成败中起关键作用”。20世纪80年代，GE发现电视机行业已经成为一个为时尚引导的行业，趁着电视机业务赢利状况正好，将之卖了个好价钱，而购买了当时不被看好但“很有技术含量”的医疗造影设备业务，如今，医疗设备已经成为GE*赚钱的业务。 
    权衡当下业务与未来业务 
    企业的每项业务、每个产品都要经历培育、成长、成熟、衰退的4个阶段，企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:39:29

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