中间型企业战略突围（七）

添加日期：2011年1月18日 阅读：1031

丰田的各个业务在这一层面的“核心”上有极强的协同价值：一旦在新能源开发技术上形成突破，丰田的所有业务将从中获益，既避免了重复投资带来的成本增加，又能做到“集中资源办大事”。与丰田相比，国内一家汽车企业在多元化的过程中，却因为在多元化过程中，各业务既不存在技术相关性，也不存在市场相关性。*终导致各业务不聚焦，有限的资源过度分散。 
    链接：【案例2】 
    一家年销售额为30亿美元的“中间型”汽车企业，将核心业务定义为“整合全球资源造世界车”，业务范围涵盖轿车、卡车、客车、乘用车、底盘及零部件，每项业务均没有形成规模优势，不仅无法形成有效协同和叠加效应，相互之间还经常发生冲突，抢夺资源。比如“底盘业务和卡车业务之间的冲突”，客车底盘业务的特点是“定制化生产”，每一订单都需要严格按照整车厂“变化的交付周期和结构参数”定制生产，卡车业务的特点是“大规模生产”，批量生产以降低成本是竞争的关键。然而，由于规模所限，两个业务均无力单独建立一条完整生产线，共用生产线的结果是个性化的订单不断打乱规模化的秩序，批量化生产经常延误个性化订单的交付，两项业务互搏，既无法实现卡车业务要求的低成本，也难以满足底盘业务要求的快速响应。 
    相比下丰田尽管业务跨度很大，但其业务并没有偏离核心，从而始终保持强大竞争力。 
    “中间型企业”在确定战略核心时，通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。
    统一于市场的归核化 
    统一于市场是指围绕目标顾客的特定需求搭建业务。国内企业方太正是依靠相关多元化，在中高端厨电市场上保持着**优势。 
    链接：【案例3】： 
    方太正是以市场为核心，取得了成功。方太*早生产销售燃气灶点火枪，在这一单品上具备了很强的实力，被誉为“世界点火枪大王”。1996年，方太向抽油烟机业务转型成功后，又陆续推出灶具、消毒柜、集成厨房等系列厨卫产品。随后，方太又进一步推出整体厨房服务、嵌入式厨电产品，几乎每一款产品都受到顾客青睐，牢牢奠定了企业在中高端厨电市场上的**地位。即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然逆风飞扬，保持着15%的销售增长率。 
    支持企业战略核心的市场必须是顾客认定的市场，符合一般顾客的认知习惯，不仅要聚焦于特定的目标顾客群，还要聚焦于目标顾客认为相关联的需求。方太的管理层显然对此建立了正确的认知。当方太管理层意识到：消费者将电磁炉理解为“小家电而不是厨电”、饮水机主要应用于办公室和客厅的时候，果断地放弃了这两项业务。 
    以市场为基础的战略核心必须建立在企业与顾客的关系上，而不是渠道或其他环节上，维系企业与顾客关系的，是在满足顾客需求的过程中形成的信誉与信任。下面，让我们继续看Q企业的案例。 
    链接：【案例4】 
    Q企业，创业成功后，面临业务扩张问题。在确定新业务时，Q企业首先想到的是进军更大的胃药市场。产品开发出来之后，交给原来的市场体系来销售，做了5年，销量都没有起来。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:38:36

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