中间型企业战略突围（六）

添加日期：2011年1月18日 阅读：791

当年，华为进入“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然前景不错，却要面对西门子、朗讯这样的跨国公司，与这些巨头们相比，华为在技术、人才、资金等方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，华为承诺给员工的高薪并没有全部兑现，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成了华为的股份。所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。 
    企业一旦做出了“做大做强”或“做小做精”的战略选择，便要以此为基础建立企业决策规则和政策体系。“中间型企业”*容易犯的错误就是业务与政策体系缺乏一致性：不少企业选择了做大做强的战略，但在制定业务政策时走的却是做小做精的路子，导致“驴头不对马嘴”。
    归核化战略：实现战略与资源聚焦 
    企业在创业期间，不仅缺乏资源，还缺少机会，很少有选择的空间，为了活下去，往往只能坚持一个原则，“只要能赚钱，遇到什么干什么”。一旦渡过艰难的创业初期，“中间型企业”拥有的资源量就会大大增加，选择也会更多。对于创始人来说，这些投资机会诱惑与风险并存。于是，老板把公司的高管召集起来讨论，高管们大量的时间和精力被用在甄别这些“找上门的机会”上，殊不知，高管们的时间和精力是企业无法替代的资源，过多地纠缠于机会选择之中，不仅无助于企业的未来，甚至会威胁当前业务的运营。 
    相当多的“中间型企业”都难以抵御诱惑，以将资源分散到很多领域。几年前，一家南方企业这样描述公司战略“以新型农林业为基础、以房地产业为龙头、全面进入旅游酒店业、大力拓展生物医药业务、积极开拓高新技术产业”，被业界戏称为“企业界的国资委”，这个被地方政府强力扶植的企业，虽然获得了大量的资源和政策支持，但经过20年的发展，依然是个“小企业的集合”。 
    制约“中间型企业”扩张的*大劣势依然是资源的有限和能力的不足，明确企业核心，约束企业边界对“中间型企业”来说至关重要。Q企业在多元化受挫之后，就明确界定了自身的业务边界，将企业定义为“立志于传承藏医药智慧，做藏医药产业代言人”，从而把企业高管从大量机会的诱惑中解脱出来，集中精力提高核心业务的经营质量，取得了明显**于竞争同行的业绩。
    归核化战略 
    一提到“回归核心”，很多“中间型企业”的管理人员会联想到一个由来已久的话题：多元化与专业化究竟孰优孰劣？从实践中看，有的企业坚持多元化取得了成功，另一些企业坚持专业化取得了成功。多元化的反对者无法解决“现有市场规模有限，中间型企业何以发展”的问题，专业化的反对者也无法给出“多元化企业力量分散，怎样抵御专业化公司的进攻”应对策略。 
    事实上，企业无论是选择多元化还是专业化，关键在于有无明确的战略核心。在于企业各业务之间、各功能模块之间能否围绕战略核心进行有效协同，在于当企业在核心上集中配置资源时能否促进不同业务之间，不同功能模块之间形成“1+1>2”的效果，能否大大降低企业整体资源配置成本。 
    丰田旗下有5家子公司位列世界500强，有十几家子公司位列专业市场的前三名，要想在这样的规模下继续保持企业有序发展，丰田关于企业战略核心的定义必须立足于更高层面，在产业布局层面确立核心。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:38:10

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