中间型企业战略突围（五）

添加日期：2011年1月18日 阅读：976

在规模扩张过程中，企业既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。 
    “中间型企业”的管理层很难主动在做大做强和做小做精之间做出理性选择。对于“中间型企业”的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力，做事的从容不迫及其对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑，同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使“中间型企业”管理层容易做出做大做强的战略选择。而做小做精的路径通常是企业在做大做强之路上遇到挫折后被迫选择的路径。在此，我们不妨看看Q企业情况： 
    链接：【案例1】 
    Q企业创立于20世纪80年代晚期，这家公司在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，市场份额达到了30％～40%。2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但由于种种原因都没有成功，数**投资打了水漂，主营业务创造的利润和现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略。7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3亿～4亿元之间，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的赢利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，备受青睐，市值一直维持在百亿以上。 
    这不是说“中间型企业”选择做小做精的道路就一定比选择做大做强风险小，做小做精的企业*大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁利基市场。 
    20世纪20年代以前，汽车产业还处于手工制造时代，众多小企业并存于汽车市场，福特在这期间发明了大规模生产方式，将汽车制造成本降低到极限，在通用、大众等汽车公司逐步掌握了大规模制造技术之后，众多小型汽车制造企业失去了生存机会。但另一些中小型汽车企业如玛莎拉蒂等汽车公司却找到了利基市场，即汽车定制化需求市场，坚持手工制造，为客户量身定制个性化的汽车，这一市场是大规模制造汽车巨头难以满足的，这些中小型汽车公司也因此能够生存下来，并能维持相当不错的利润水平。然而近年，丰田在大规模生产方式基础上进行创新，发明了柔性化的生产方式，开始以低廉的价格提供定制化的汽车，当年欧洲这些选择做小做精的汽车企业再次受到生存威胁。 
    “中间型企业”选择做大做强还是做小做精作为战略的原点是基于价值判断的决策，决策时需要评估企业能否承受选择之后引发的一系列后果。比如，对于“中间型企业”的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失。“中间型企业”在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。 
    对“中间型企业”的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV      2011-1-18 16:37:43

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