中间型企业战略突围（四）

添加日期：2011年1月18日 阅读：760

    其次，随着企业规模的扩大，管理的复杂程度大大提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌，但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出假设，并基于此判断和决策。这时，如果个体的假设系统不能统一于企业**的事业理论，对企业**的决策意图把握势必会出现偏差，甚至失之毫厘，谬以千里。 
    再次，“中间型企业”拥有的资源和对环境应变能力今非昔比，战略自由度大大增加。这时，企业**在调整“事业理论”时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对“事业理论”进行外化和谋求更大范围内的共识，会造成**新的“事业理论”业已形成，而企业成员的理解还停留在原有的“事业理论”上，从而造成“战略意志”不统一，战略与执行脱节的局面。 
    事实上，每一类型的企业在构建“事业理论”时，都必须在评估外部生存环境和自身的内外部资源状态的基础上，制定合理的战略目标和明晰的战略路径。不同类型的企业资源条件不同，也必然需要不同的事业理论。对“中间型企业”来说，不仅需要在企业成员之间形成对“事业理论”的共识，更需要制定与企业规模、发展阶段、资源条件相一致的“事业理论”。构建什么样的“事业理论”，重构“事业理论”时遵守什么样的原则是“中间型企业”必须弄清楚的命题。 
    编者按：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA）、基准法、再造等都是十分有用的管理工具，它们告诉人们“如何做”。然而，今天的经理们越来越频繁面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功的大公司，问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。在绝大多数情况下，人们做了正确的但是无效的工作，问题的关键在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经与现实渐行渐远。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题做出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等。这些假设指出公司为什么能够赚钱，我们称之为公司的“事业理论”。每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。 
    在明确事业理论之前，中间型企业需要回答以下问题：企业的战略思想是什么？企业的目标是做大做强还是做小做精？企业战略选择与政策体系是否一致性？企业怎样权衡机会和风险？如何规避风险？什么样的业务组合是*可持续的？ 
    多元化与专业化之间的抉择 
    可以说，做大做强或做小做精是“中间型企业”的战略原点。这两者之间的抉择体现了“中间型企业”战略的基本指导思想，“中间型企业”几乎所有关乎战略的决策都以此为基础。 
    对于选择做大做强的企业而言，市场份额和规模扩张显然更为重要，为此，企业必须以*优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的“中间型企业”来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉转瞬即逝的市场机会。 
    再如，企业应当制定怎样的人力资源战略？建立怎样的组织架构？大企业是以高度专业化的分工为基础的，需要更多专才，而小企业管理幅度小，则更需要“通才”，多样化技能是其人力资源管理的基点。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:37:18

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