中间型企业战略突围（三）

添加日期：2011年1月18日 阅读：872

    人力资源：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不断对人力资源提出更高要求。“中间型企业”在人力资源的需求方面表现为“结构和数量上的双重饥渴”，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也导致了“中间型企业”在人力资源战略上的困境。 
    与供应链上利益主体间的关系：“中间型企业”由小到大的成长过程中，也伴随着供应链上相关利益主体共同成长过程。“中间型企业”与相关利益主体形成了相互依赖的合作与交易结构，这种稳定的结构一方面支撑着企业在利基市场的竞争优势。另一方面，供应链结构的“板结化”也制约着企业进一步的发展。 
    对“中间型企业”进行上述全景式扫描之后，我们不难发现，陈老板遇到的问题就是典型的“中间型企业”问题。那么，如何才能解决这一难题呢？其实，管理巨匠德鲁克早就对此问题进行了思考，并提出了事业理论。它正是解决“中间型问题”的不二法门。 
    事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧将影响到战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。 
    德鲁克曾指出：统一事业理论对企业至关重要：企业如果不能以统一的事业理论为基础，就必然造成资源的分散，就不能合理地确定和修订管理人员应当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项决策。企业**需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，让员工知晓和理解。 
    尽管统一事业理论非常重要，然而在创业阶段，这种重要性在一定程度上被掩盖了，原因在于： 
    首先，在创业阶段，企业在规模上都不大，企业管理者往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的决策权利。由于员工数量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出。 
    其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会老板的“事业理论”。 
    再次，在创业初期，企业资源有限，事业理论也相对简单，基本可以概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”残酷环境下做出的，很容易为创业成员所接受和理解。 
    当企业渡过创业阶段，事业理论的重要性就凸显出来。 
    比如，对“中间型企业”来说，明确“事业理论”并为企业成员所知晓和理解就变得尤为重要了。 
    首先，“中间型企业”在规模上远远超过了创业之初，企业大部分资源分散在各级管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由**一人做出，管理者进行了大量的授权工作。这时，一位中层管理人员甚至普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指导，决策的统一性必然大打折扣。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:37:01

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