中间型企业战略突围（二）

添加日期：2011年1月18日 阅读：733

”陈老板思忖：新业务失败自己似乎难逃其咎，平时极为自信的他甚至对自己产生了一丝怀疑。 
    事实上，陈老板是个乐观、豁达且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放弃了稳定的工作和优厚的待遇，毅然开始创业。从卖水到卖盒饭，从倒卖化工原料到做OEM，陈老板和他的创业团队依靠筚路蓝缕，以启山林的精神打下了今天的基业。 
    由于平时深受员工们的爱戴和支持，陈老板拥有****，在管理中事必躬亲，包括销售订单、生产计划、原料采购等几乎所有的决策都由他做出，对于陈老板的决定，高管们都会不折不扣地执行。在陈老板和员工的共同努力下，2005年即公司创业10周年之际，企业在深交所上市，公司插上了“资本的翅膀”的同时，在一夜之间也缔造了不少百万富翁。 
    随后，陈老板将上市所融得的资金投入前景良好的新产业，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗等。在陈老板看来，这些产业大有希望，自己的企业一定会大有作为。然而，4年过去了，新业务却不见起色。与业绩上的压力相比，陈老板感到：更大的压力还在管理上。上市之前，公司只有200名员工，而现在超过了1000人。陈老板感到，随着管理幅度**，管理难度也随之增加。新业务大多亏损，高管团队对目前的发展状况忧心忡忡，甚至有人开始怀疑公司的战略。 
    这怎能不让陈老板纠结？ 
    事实上，陈老板遇到的问题颇具代表性，他遇到了“中间型企业“问题——那么，究竟什么是“中间型企业”呢？
    链接1：“中间型企业”自画像 
    有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标”的创业阶段，完成了一定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。 
    “中间型企业”的优势在于：相对小企业来讲，“中间型企业”已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比，“中间型企业”拥有更多的市场机会，更具成长性。 
    “中间型企业”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时，*容易受到冲击。 
    在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中脱颖而出。但是，“中间型企业”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品屡推屡败。 
    组织架构上：“中间型企业”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化，且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“接近小企业的收入规模，接近大企业费用水平”的尴尬境地。 
    企业文化和价值观：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“中间型企业”而言，扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:36:14

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