中间型企业战略突围（一）

添加日期：2011年1月18日 阅读：718

    哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳将企业成长分为五个阶段：创业、集体化、规范化、精华、合作，完整绘制了企业生态领域的“进化图谱”。 
    按照德鲁克的事业理论，我们将“规范化企业”称为“中间型企业”——在组织上，已具大企业雏形，内部分工更细，职能部门更多，却又常陷入“接近小企业的收入规模，接近大企业的费用水平”的尴尬境地?? 
    国内相当一部分企业属于“中间型企业”，因此，对其的研究与分析更具普世价值。 
    事实上，企业（组织）和生物一样，亦会不断进化、成长，以适应环境变化。德鲁克说过：大、中、小企业需要不同的管理结构。“中间型企业”的尴尬境地有其特定的内外部成因，从而在战略、组织、文化、资源诸方面都存在亟须解决的特定命题。本系列专题将分篇详论，力图为“中间型企业”成功突围，向更高级别组织的演进指明方向。
    有这样一类企业，他们身处“青春期”，活力十足，抱负远大，敢于挑战行业大佬的**，而在机遇与风险的抉择中却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代价；他们创业时的豪情依然沸腾，却屡屡被残酷的现实“泼凉水”。本刊编辑部通过深入调研，将这一企业族群定义为“中间型企业”，于新世纪第二个十年伊始，特邀国内****，独家、**、隆重推出对“中间型企业”的系列深度研究。本文为此大型系列专题的第*篇文章。
    陈老板的遭遇 
    *近，陈老板的心情不好。 
    2010年是公司实施多元化战略的重要一年。公司对数个“朝阳产业”进行了投资，这些新业务都是陈总经过缜密的市场调研后亲自遴选的，被他和公司寄予厚望。 
    然而事与愿违。2010年已经收官，新业务却仍然不见起色，销售收入与2010年年初确定的目标相距甚远。更令陈老板感到不快的是：这些新业务所在的行业发展情况良好，竞争对手纷纷乘势崛起。 
    “起了个大早，赶了个晚集”的陈老板饱尝了严冬的况味。 
    屋漏偏逢连阴雨。不仅新业务不理想，更为糟糕的是，公司赖以起家的利基市场也风雨飘摇。由于产品研发投入不足，成本管理效果不佳，公司的市场份额不进反退，毛利水平一落千丈。要知道，这可是公司的“现金牛”业务，它的兴衰决定着公司的生死存亡！ 
    痛定思痛，陈老板决定召开中高层会议。总结教训，继续前进。 
    没想到，会议上又发生了令陈老板郁闷的事情：他发现高管们面面相觑、欲言又止。在陈老板再三追问之下，高管们终于开口了。 
    营销副总李经理说：“今年，公司在新业务开发上急于求成，导致资源过于分散，这不仅令新业务毫无起色，原有的业务也受到影响；总之，公司战略似乎有不小的问题。 
    虽然大家听后沉默不语，实际上心中赞同者不在少数。 
    陈老板听后面色凝重，平时滔滔不绝的他竟一时语塞：“战略的问题??我们随后会详细研究。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-1-18 16:34:55

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