传统经销商应如何给力企业发展（二）

添加日期：2011年1月4日 阅读：527

    目前经销商所面临的问题，主要是由于商业环境（如多元型的渠道，繁多的品类，消费者选择的增多……）发生了重大的变化，这些变化经销商虽能感受到，但“如入芝兰之室，久而不闻其香”。自身的变化不及外界的变化，小问题积多了也就成了企业发展的绊脚石。因此经销商必须抓住问题的牛鼻子。这里的牛鼻子就是“任我行”的管理。以下谈谈我的看法： 
    一、传统经销商应给力内部管理  
    管理是一个老生常谈的问题，是一个古老而又现实的话题。管理的核心就是“协调”，说到底就是如何将人与人之间、人与物（事）之间协调好，尤其是间接的协调力（传导性）。传统经销商表面上能将所有的事情和人协调好，但往往必须是事必躬亲才能达到原有的效果，这就是内部管理缺乏标准、管理制度存有纰漏、管理执行不力、或缺乏威信力等。  
    经销商要打开这一环节首先要建立威信力，“君子不重，则不威”。当年商鞅为改变秦国多年积弊，政府法令得不到良好执行，于是徙木立信让秦国百姓知道政府有点可信。后来太子犯法，将太子的老师割鼻让秦国老百姓知道是玩真的。所以后来秦国上下无不听从政府法令。  
    其次经销商应根据运营价值链建立一套规范流程，经销商运营主要在采购（进货系统）、销售管理、仓库管理、物流管理、财务管理等建立一套较为规范的流程，所谓规范就是经销商老板出差在外，任何岗位在职人员能够按照规范的流程操作且不出现问题，和老板在家差不多。  
    再次经销商应加强会议管理。有些经销商感觉几个人开会没有必要，很浪费时间，并认为有问题自然会和业务人员沟通。事实上，管理并非这么简单。管理是一门与人打交道的艺术，天子九种还种种不一，何况是员工啊。毛主席为什么要把支部建在连队，就是通过层层会议模式来传递贯彻思想。会议的另外一个好处就是能够发挥团队效应。这些年大家都在谈团队、讲团队，做起事来就没有团队，人一多了就形成了一个个团伙，有时管理变成了烫手山芋，教育员工甚至投鼠忌器等等。  
    二、传统经销商应给力接班人  
    除非某些大型企业，大多数中国私营企业都走家族传承道路，我想经销商也不例外。传统经销商多数在上世纪80-90年代因为种种原因下海经商，有些经商时的年龄本来就较大，企业传承的问题也逐渐浮出水面。  
    如何让企业平稳过渡，关键就是要选到一个合格的企业指挥官。企业的目的是盈利，平衡家族的纷争也就是有一个能像上一代那样带领大家赚钱，继续过着“有尊严”的生活。  
    因此，传统经销商不能等到山前无路的时候才想起培养接班人。有许多企业家传承的案例值得传统经销商学习。比如：碧桂园创始人杨国强为培养女儿杨惠妍，在其13岁的时候经常带她出席董事会，杨惠妍在美国念完大学后，就担任碧桂园采购部经理，2005年杨国强就将股票全部转给杨惠妍。新希望集团刘永好也很早就有这个意识，给足女儿展示才华的机会，毕业没多久就被父亲任命为下属企业的董事长，接受全方位的历练。  
    尽管传统经销商不像上述例子有那么庞大的产业让子女历练，但也可以提前让接班人在企业的各个层面接触，尤其是关乎企业未来发展的关键岗位上手把手教，如产品的品类分析/组合、怎样引进新品种、品牌搭配/组合、如何向厂家申请政策等方面。  
    三、传统经销商应给力市场 
    食品行业的市场发展到现在呈现二大特点，“第*，竞争手段日益繁复，产品战，渠道战，推广战日益激烈和白热化。第二；投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低，日益滑落到做搬运工的境地”（陈彦华《新形势下食品经销商升级转型的方法和路径》）。 
    市场对谁都是公平的，就看经营者的智慧。传统经销商相对于新进经销商有一个优势就是我的地盘我熟悉，但这个优势并不代表你就能比他们要轻松。传统经销商要将优势转换为实际收益，还应对市场进行全面规划、提升。比如说检核内部品牌是否都符合市场，品牌应该如何组合更适合市场，品类之间如何搭配，现有的区域要不要进行重新划分，车销/配送路线和范围要不要进行调整、终端怎么维护，如何利用厂家的人员进行维护等等一系列问题。

        责任编辑：小季    WWW.1168.TV     2011-1-4 18:53:56

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