如何在规模化集团的道路上走到红,而不是黑到底?

    添加日期:2014年11月25日 阅读:1002

        “胖子”的无奈
        跨界大,整合难,转身难,管控难,决策难
        “与专业化企业相比,巨型集团的专业能力低、核心竞争力薄弱等缺陷是比较普遍的存在。”石药集团董事会秘书张赫明同时指出,由于组织结构庞大,在方针战略贯彻、执行方面也略逊于小而专的企业。
        诚然,规模化医药集团在业务发展的过程中,基本都会向多元化发展,或工商并举,或涉足多个业务领域。但事实上,它们只是看到了发展机遇,却忽略了行业的基本规律及成功的关键要素,因而如何解决跨界经营的问题,便成为了集团型企业面临的难点。事实上,从集团的多元化发展历程来看,它们的优势更多的仍体现在既有主营业务上,鲜有新涉足业务成功的例子。
        与此同时,由于涉足多个业务领域,管理多个子公司,但集团却难以实时了解各子公司的日常运营,在管理措施上也就难以有的放矢。因此,集团在战略管控和运营管控上往往难以达到预期的效果。并且,各子公司之间是难以做到完全同步发展的,这便导致了对集团决策的执行难以保持一致步调,*终使得集团的决策难以贯彻落实。
        而在管理模式上,分析人士指出,由于医药集团多为条块管理、物理叠加,子公司各自发展,集团与子公司间、子公司与子公司之间在业务上没有形成协同,市场上也没有联动。这在很大程度上,是由于资源的单边倾向严重,且集团缺乏专门的部门来统筹各业务板块的资源。
        “船大难调头”,正如上文所提及的,集团一般多领域、多业务发展,资源及精力难以聚焦于全部业务,对行业的变化自然难以作出快速反应,结果便很容易出现错失发展机遇、决策应对滞后的状况。
        值得一提的是,优质资源的日趋短缺,造成越来越多的集团型企业开始运用并购的手段来实现业务的快速扩张。但张赫明认为,此类集团仅是“铁索连舟”,而不能称之为“航空母舰”。换言之,这些所谓的规模化集团只是通过把资本纳入囊中,构建起产业集群,但并未真正成为产业集团,集团优势也难以充分发挥。
        这与重庆医药(集团)股份有限公司董事长申文求的观点不谋而合——“并购重组容易,资源整合艰难”。即便通过并购基本完成了“跑马圈地”,但不少医药企业的失败教训表明,整合才是一个真正的“大坑”。
        对于医药集团而言,发展虽存在诸多困难,但资源整合能否真正达到预想中的效果才是关键。而在资源整合遇到困难时,相应的解决办法又能否得到很好的实现,能否起到很好的解决问题的效果,也是不容轻忽的问题。整合不好,往往会造成人才的流失和市场的丢失。
        申文求认为,并购来的资源是否真能如想象般与集团很好地进行互补是一个问题。另外,企业要进行整合,在资源上肯定要进行切割,在此过程中,集团普遍会受到以下三方面的阻碍:其一,各方在观念上在所难免会有分歧,对于业务、话语权的调整要想达成共识,并不是容易的事情;其二,资源整合必然是短期和长期综合考虑的问题,而若在长远发展上看得不够精准,或战略难以得到所有人认可的时候,整合必然会遇到很大的阻力;其三,来自于人际的压力,如受到了上级、同事等企业内部压力的时候,原本的整合计划很多时候会不得不进行调整,战略的初衷可能就没有办法很好的实现。
        集团管控有诀窍
        战略统筹,谨慎拓展,合理布局,充分放权

        那么,要想实现集团价值*大化,应如何排兵布阵、定位并管控下属企业,集团管控的核心又是什么?
        从整体来看,明确集团战略是首要的步骤。集团管控,要依靠集团战略来管。没有战略的指引,便无法给予集团与下属企业明确的定位,自然也无法明确什么样的管控模式是*适合的。
        就此而言,集团战略需要明确的,包括集团的核心能力和资源是什么?按照集团的发展目标,这些能力和资源能否支撑集团未来的发展?集团还需要补充或者获取什么能力和资源,应当通过什么路径补充和获取?在此基础上,集团之间的各个板块应该如何定位?几个业务板块如何在核心业务、一般业务、种子业务之间进行一个战略周期的定位和安排?
        针对此,有**指出,集团应当明确,自己具备哪些单体企业所没有的独特优势。归结而言,选择规模化集团道路的企业普遍具有以下特征:主营业务往往在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位,具有足够的人力、财力、物力、技术力量和管理能力向新领域开拓。也正因此,在张赫明看来,规模化集团的优势还是比较突出的,诸如成本优势明显、品牌影响力较强等。
        明确优势之后,集团应进一步做好定位、做好安排,通过内部的结构调整和安排、合理的布局、集团的整体结构性优势来获得战略先机,从而实现集而团、集而硬的变形金刚效应,奠定**的战略地位。
        而在申文求看来,集团战略要落地,第*,从眼前看,必然是得到从子公司到集团的各个层级的理解和支持;第二,不管人员如何变动,集团的战略必然要得到由上至下、由始至终的传承和完善,不能随意改变。
        不过,张赫明则认为,带领各下属企业统一贯彻集团整体战略只是集团管控的一部分,对资金流进行适当管控,并对关系企业发展命运的质量、安全、环保等专业工作整体负责,也是不容忽视的。
        除此以外,他表示,医药集团在排兵布阵方面,应充分考虑本行业所覆盖的领域,要求下属企业尽可能的覆盖面*广、产业链条*全。在此基础上,集团应该对下属企业充分放权,使其保持充足的发展活力,努力帮助下属企业发展成本领域专业能力*强的企业。
        而针对上述的管理整合这一关键问题,分析人士的建议是寻找专业的机构来综合评估集团、被并购企业、市场环境等多方面的因素后,并由此制定整合内容和方式,以实现战略、管理、业务、人员的全面融合。
        “归根结底,集团管控*关键的问题还是在于在集团层面构建‘一体化’的管理平台。”时代方略高级咨询顾问林延君指出,核心应当包括集团战略管理平台、集团经营盲点排查平台、集团营销管控落实平台以及集团并购整合管理平台。通过“一体化”,能系统解决集团及各子公司行业层面、战略层面、管理层面、业务层面以及人员层面等的种种问题。
        总体而言,构建集团管控的出发点应当是由战略发起的,在此基础上,通过组织、责权体系、业绩评价来进一步实现。意即,在集团层面,设计科学的制度设计和制度输出,划定管理边界——管好战略、管好各子公司的关键领导层、统筹好整个集团的财务;在运营层面,则可以通过服务与支持系统的构建,实现共享平台的构建,从而实现对各子公司的有效管理和战略指引。

    责任编辑:候明芳    WWW.1168.TV    2014-11-25 10:10:15

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