格兰仕董事长梁庆德：从创富到创业（三）

添加日期：2010年6月21日 阅读：949

    作为格兰仕的精神**，这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因，不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革，目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业，而为改制的“方向性”问题，梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月，“压力很大，彻夜失眠”。当时，顺德企业改制有四种选择：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”，因为这样的经营方式“安稳”。 
    *新的消息是，格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象，也有一些投资公司主动接触格兰仕，商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法，格兰仕对外收购仍保持谨慎态度，只会针对白色家电领域，也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等，对于工人和债务则不会接收。正因为这一点，格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难，但梁庆德说，格兰仕不能为了收购而收购，坚持宁愿不收也不妥协，“否则可能把自己拖进黑洞”。 
    与其做500强的企业，不如做500年的企业 
    除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第*代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。 
    让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批**，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第*次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。 
    在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。 
    就在这一年，热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响，以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说，印象*为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕，由此带来的启示是，搞营销一定要选准人，不唯学历不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。 
    2005年，格兰仕进行了建厂27年来*大规模的组织架构变革，核心是把公司做小，分权放权。由此，一个格兰仕集团裂变为14家子公司，职业经理人开始被大量引入。刚开始，格兰仕请过一名韩国籍技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，但效果不好。后来他们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。目前，格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。 
    无论是高价聘请还是抄底人才，格兰仕的评估原则是，是否缩短了与世界优秀企业的距离。 再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖，格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕，开始符合现代企业管理制度，即当企业壮大到一定程度，就不需要*高管理者亲历亲为，而是通过组织力和制度、规范、流程，用一个团队来运行整个企业。” 
    或许可以认为，“德叔”已经达到了基本靠“道行”来运营公司的*高境界。于是，经营之外，作为第*代民营企业家，梁庆德正在逐步将自己的创业经验传授出去。100多届格兰仕案例研修班中，学员包括1万多名大小企业负责人。这种“授人以渔”的做法，不但有利于更多中国企业家的成长，更或许孕育出中国新商业文明的萌芽，按照梁庆德欣赏的《道德经》里的话说：以其不自生，故能长生。 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-21 9:10:00

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