格兰仕董事长梁庆德：从创富到创业（二）

添加日期：2010年6月21日 阅读：941

    梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第*个决定，是借钱给每个员工发了三个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后**，第*条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第*。后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的*大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。 
    与中国制造业的成长路径一样，格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本**战略。1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格兰仕把微波炉价格狂砍40%，行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为*大赢家，格兰仕微波炉的全球市场占有率高达五成左右。 
    但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战，让商品性能越来越好，价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样，我们比松下做得到位得多。” 
    格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国。由于金融危机，这两个*大市场现在遭受重创，去年8月，格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业，生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业的做法完全不一样。”梁庆德说。 
    苦行僧的毅力 
    据说，每当企业遇到困难时，信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理，比如“苦难就是财富，大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。 
    1996年，全民“股疯”，梁庆德保持了冷静，让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融[2.760.00%]危机。2008年以前，中国再次出现房地产热和股市热，几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时，银行给格兰仕的授信额度高达68亿元，格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财，为此，格兰仕曾经开过一个专门会议，公司高层争执得很厉害，*后还是被梁庆德一票否决。因此，即使面对2008年下半年的全球性金融危机，格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业*怕的就是大家进入浮躁的情绪中，一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认，“但在全民疯狂的情况下，做苦行僧是要靠毅力的。” 
    仔细研究格兰仕的经营历史就会发现，格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动，在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类，一类是1块钱当10块钱来用，当金融危机来临时，由于银根收紧，企业应该收缩战线，以确保自己的主业；还有一类是10块钱只用2块钱，当金融危机来临时，资产大跌，就是企业低成本扩张的*佳时期。”梁庆德说，“这两类企业不存在优劣之分，只是战略风格不同。 但毫无疑问，格兰仕属于后者。” 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-21 9:10:00

文章来源：