跨国并购的十条“生死线”（三）

添加日期：2010年6月14日 阅读：894

    没有跨国并购经验的“北一”以小学生的姿态，聘请一支国际化的专业团队，为并购作好详尽的调查。上海电气在收购秋山时，也聘请了*专业的团队为其作了全方位调研，从而在收购过程中将原公司的巨额债务剥离，减少了整合中可能出现的问题。这些专业团队在会计、法律、税务等问题上提供了专业化意见，是企业独立完成收购交易时很难做到的。TCL在合资式收购阿尔卡特的手机业务时，没有聘请相当的专业团队，是后期问题重重的原因之一。 
    如今大多数中国企业已开始重视利用投行顾问、律师、会计师等“硬”专业团队的能力，却忽视了利用公共关系公司、说客公司、媒体营销公司等“软”专业团队。这一点还有待加强。 
    界线8：联合收购优于单独收购 
    面对并购机会，企业可能心有余而力不足。找一个合作伙伴联合收购既能增强自身实力，又能顺利完成收购。 
    在收购秋山机械时，日方起初给上海电气出了一道难题—收购方必须是日资或欧美公司。为完成收购，上海电气找来了与之在生意上素有往来的美国晨兴，以各占50%的比例联合完成收购。中联重科在参与CIFA竞标时，面对实力强劲的竞争对手和繁复的收购过程，联合了PE（私募股权基金）弘毅投资、投资银行高盛、曼达林基金，后者既提供资金上的支持，又提供专业化的意见。 
    界线9：核心人物稳定优于不稳定 
    从万向美国公司的成立到公司进行的每一起并购，都由核心人物倪频负责。上海电气的胡雄卿—集团的负责人，在策划收购秋山机械到收购后的整合过程，都有他全程的参与和主持，他是这起跨国并购的核心人物。中国化工集团的多起成功跨国并购中，总经理任建新全程主持，逢会必到，“御驾亲征”。 
    有一些企业则正好相反。自联想收购IBMPC业务交易完成后的5年中，联想经历了三个CEO时代：首先是来自IBM的沃德担任CEO，其后是来自戴尔的阿梅里奥，现在是原董事局主席杨元庆担任CEO。不仅CEO变动频繁，其他高管成员也在不断调整过程中。TCL收购汤姆逊彩电业务之时，也是高管人员频繁变动，缺乏一个稳定的核心人物。 
    界线10：“本土化”经营优于“中国化”经营 
    整合过程中实行“本土化”经营的成功率要显着高于“中国化”经营。上海电气收购秋山机械后实行的“属地化管理”，*大程度地将实际管理和经营权“还给”日本籍管理人员，所有管理职位都由日本籍人员担任，很快得到了企业内部和日本社会的认同。中国化工任建新主张“和而不同”的经营之道，“北一”崔志成的“参与不主导”管控原则，在实际操作中均*大程度保留了外籍管理层，实现了经营的“本土化”。万向集团在美国收购后，企业由美国人负责经营管理，“美国化”*为彻底。相比之下，明基在整合西门子的过程中试图将明基式的经营理念和价值观套用到西门子手机业务之中，不仅没有救活西门子手机，反而累及自身；TCL在整合初期也曾试图把TCL文化移植到合资公司中。 
    基于以上分析，对于中国企业的海外并购我们有以下建议： 
    ◆初期考虑在小规模市场中实施并购，待积累一定和相当的并购能力之后再进入较大规模的市场。
    ◆优先从合作伙伴中选择并购对象。如果没有合作伙伴就不要急于并购。第*步必须要做好内向国际化，与外国企业合作在国内市场上竞争。当合作伙伴较多时，收购机会出现的概率就大。 
    ◆优先以获取技术为收购目的，选择规模实力相对较小、存在盈利状况的业务为收购标的物。如果收购资产能达到目的就不必采取股权收购方式。 
    ◆有效利用国际化专业团队的能力，尤其是公共关系公司。还可考虑联合其他机构，共同完成并购交易。 
    ◆并购是一种必须亲身历练才能获得的能力，稳定的核心人物是关键。这个人选必须在并购初期就确定并且全程主持、参与交易过程和交易后的经营管理。 
    ◆要调动目标公司原高管人员的积极性（如升职为董事）。不要一味追求“主人”的感觉，把未经全球市场检验的中国企业“真经”传至各地。 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-14 9:49:26

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