跨国并购的十条“生死线”（二）

添加日期：2010年6月14日 阅读：1050

    但另一方面，TCL买下的汤姆逊是彩色电视机鼻祖、联想买下IBMPC业务获得了IBM的个人电脑品牌、明基买下的西门子曾经是全球第四大手机品牌，这些并购的后续整合困难重重，需要更多的资金、更长的时间，以及更大的耐心。 
    从这两类企业在跨国并购中不同的境遇看来，中国企业目前尚不具备整合品牌和营销的能力，而整合生产技术和产品技术则相对简单。因而，以获取技术为目的的跨国并购，可行性大，成功率高。 
    界线4：收购资产优于收购股权 
    2004年和2005年，上海汽车分别进行了两起跨国并购，一起收购了韩国双龙51.33%的股份，另一起收购了英国罗孚两项知识产权的许可使用权，在此基础上发展了荣威系列车型。同样花了大价钱买下韩国双龙的股权，却被公司背后隐含着的复杂劳资关系拖垮。同一家企业经历的一成一败，表现出中国企业对收购资产和收购股权不同的驾驭能力。 
    不同标的物对收购方的能力要求是不同的。收购资产的可控制因素多，只需要具备一般性的买卖交易能力；而收购股权方式要获得控制权，涉及企业经营的全部因素，可控制的因素又相对较少，要求收购方必须具有相应的并购能力，包括达成交易的能力、完成交易的能力和交易后的经营管理能力。 
    界线5：收购盈利业务优于亏损业务 
    这也许是“废话”，但中国企业并未牢记这个“废话式真理”。中国企业进行的跨国并购中，许多都是大型跨国企业的一部分业务或资产。其中一些是后者有意剥离、处于亏损状态的业务，另一些则是由于集团亏损而出售的盈利业务。IBM出售给联想集团的PC业务，已持续亏损达3年半之久。汤姆逊、西门子手机也都是作为亏损业务被原公司出售的。这些业务在原企业经营中就出现了问题，初来乍到的中国企业就可以力挽狂澜？事实证明这是很难的。以上三起并购中，中方都付出了不小的代价，至今也没有一家能达到并购前预期的效果。 
    “北一”并购科堡的情况则不同。科堡本身处于盈利状态，亏损的是母公司，母公司出售科堡是为了获取资金。中国化工并购的安迪苏也如此，亏损皆不源于被收购业务本身。而这些处于盈利状态的业务经营情况良好，在技术和市场上均有一定优势，为并购后的成功整合打下了良好的基础。 
    界线6：大并小优于小并大 
    小并大俗称“蛇吞象”。中国企业很少有“四两拨千斤”的功夫，以小吃大的并购常常以失败收场或困难重重。相比之下，以大并小的跨国并购成功几率高许多。香港的利丰贸易1995～2008年间共进行了32起收购。随着利丰贸易自身规模的增长，后期高密度的收购多是相对规模较小的公司。而利丰并购**的成功率，与利丰贸易后期以大并小的并购模式有密切关系，尤其是在进入新业务领域时。 
    尽管中国企业的规模算不上大，但跨国并购中有意识地选择较小规模的目标，对并购的成功率将会有较大的帮助。 
    界线7：聘请专业团队优于独立完成交易 
    大部分中国企业都如同“北一”并购科堡时一样缺乏并购经验，此时聘请专业化团队参与收购交易过程尤为重要。
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-14 9:49:19

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