如何调动销售人员的积极性

添加日期：2012年5月11日 阅读：1811

　　销售队伍快速扩张以后，带来组织架构上的*大变化是增加了区域销售主管这一新的管理层级，之前的组织架构是全国销售总监到大区销售经理，再到地区销售经理，*后直接到销售代表，现在改变为地区销售经理先到区域销售主管，*后到一线销售代表。
　　为了将市场做深、做透、做细，笔者所在公司决定进行销售队伍的大扩编，从今年年初的200多人一下子扩充到600多人，队伍扩张的确给市场销售带来很多好处。但凡事都有两面性，带来获益的同时，也带来很多的问题，比如销售成本控制，销售队伍沟通，部门之间的协调，等等。不过，集中起来还是一个管理的问题，队伍大了，更是需要强化管理。
　　销售队伍快速扩张以后，带来组织架构上的*大变化是增加了区域销售主管这一新的管理层级，之前的组织架构是全国销售总监到大区销售经理，再到地区销售经理，*后直接到销售代表，现在改变为地区销售经理先到区域销售主管，*后到一线销售代表。问题集中在两个方面：地区经理还没有适应如何进行层级管理；区域销售主管对于自己突然从“老”销售代表转变为区域管理者，也还没有及时适应。
　　处理越级报告关于越级报告，有3种情况：一是销售代表以前有问题直接向地区经理请示，刚刚设立销售主管，很多销售代表有意或无意间还是越过销售主管，直接给地区经理打电话；二是很多的事情，比如推广会议的召开申请、重点客户拜访费用申请、目标终端的开发申请等等，销售代表觉得*后还是要请示地区经理的，不如直接沟通，更快、更省心；三是销售代表可能和自己的主管进行了沟通，但是主管没有给出具体的意见和帮助，或者表现为漠不关心，销售代表只好直接向地区经理汇报。
　　处理越级报告，笔者以为关键还在地区经理，3种情况相应的3点建议如下：
　　1.在开整个办事处例会前，先开主管区域的例会，让销售代表时刻感受到目前组织架构的变化；另外，通过区域销售主管向销售代表传达办事处的信息。
　　2.规范各种会议、费用的申请流程，所有的申请先请区域销售主管审核，主管认可以后才能上报，地区经理要严格遵守，对于没有主管认可的报告一律不批。
　　3. 对于越级报告，地区经理一定要认真倾听，但不必亲自处理。因为主管在知道经理都了解的情况下，他就会好好去处理的。
　　对于销售代表越级报告，区域销售主管通常会很无奈，但除了建议公司改变一些流程以外，*重要的是先进行自我检讨，这一点要学习孔子“吾日三省吾身”.其次，要积极地和当事的销售代表沟通，与其一起想办法解决问题。
　　有的销售主管会觉得自己没有任何权力，无法有效地去管理自己的团队。权力分两类，一是组织赋予的权力，属于强制性的；二是个人的影响力，属于自愿性的。我们可以看到团队有一部分人，他们并不是组织认可的管理者，但是他们讲的话大家都愿意听，大家都服他们，这就是个人影响力使然。
　　因此，一方面，建议公司从制度上积极赋予销售主管一定的权限，比如部分销售费用审核权，销售代表招聘初选的权力等，或者从流程上确保销售主管对其团队的管理；但*重要的是，销售主管要学会提升个人影响力，让销售代表从心底里服你。比如，积极提高自己的业务水平和管理才能；和销售代表一起拜访目标终端，给出具体的上量建议，并和代表一起去执行。
　　总之，身教重于言传，正人先正己，销售主管要时刻记住，自己已经不是一名“老”销售代表了，而是团队的管理者，要时刻注意自己的一言一行，同时在自己区域的销售上要作出表率，将不可能完成的销售任务变成可能，这样，才能够为团队成员所信服。
　　调动主管积极性其实地区经理们也意识到，销售团队从7~8个人扩展到30多个人，仅靠自己一个人的力量去管理整个团队已经力不从心了，的确也需要依靠区域销售主管去管理。但很快他们发现，由于公司整体考核和奖励机制的限制，他们很难充分调动销售主管的积极性，很难让每一位区域销售主管全心全意考虑自己所负责区域整体的销售，真正成为他所负责区域的主人。对此，笔者给出4点具体建议：
　　1.进行销售主管的培训。先得教大家应该怎么去做，对新上岗的主管和已经参加过培训的主管，应该进行不同侧重点的培训，比如“中坚”的角色定位，“赢在中坚”的管理思维，销售协访辅导的技巧，上下级沟通的技巧等。
　　2.进行地区经理的培训。管理是一门具有高度智慧的艺术，也是一门极为深奥的科学。*关键是要指导地区经理如何进行层级管理，以前是直接的直线管理，现在多了一个主管的层级，需要更多的管理艺术。比如，地区经理现在应该尽量提出问题，让各位销售主管带领自己的团队制订方案，给出意见。因为由主管自己制订的方案，他会全力以赴去完成；而如果是经理的要求，他有可能只是尽力而为。
　　3.通过一些具体的方案，让销售主管参与到整个团队管理中来，让他们和地区经理一起共同对区域销售负责任。比如在年底的时候，根据整个办事处第二年整体的销售指标和各种类型销售费用，召开主管会议，共同进行讨论，将整体销售指标分解到各位区域销售主管的名下，同时对各类销售费用进行讨论，综合相关因素（要考虑市场潜力、竞争情况、增长率等），合理分配到各位区域销售主管名下。这样，让每一位销售主管都清楚自己负责区域的销售指标和费用，然后在地区经理的指导下合理分配至所有的销售代表，即所谓的压力（往下）转移，让大家共同去承担。
　　4.在某次办事处的销售月例会上，一位地区经理提出的口号很好：“要上量，找主管；要发展，找主管。”这句口号实际上是充分利用人的荣誉感去激励大家，有的时候，团队成员的鼓励和期待会成为各位区域销售主管奋发向前的*大动力。
　　[结语]
　　销售如逆水行舟，不进则退，变化是永恒的，不变是相对的，所以扩张和增长是必需的。销售队伍在快速扩张后必然会出现这样或者那样的问题，这些都是成长中的烦恼，不必过于担心。在出现问题后，只要利用好管理学利器，制定相应的解决方案，并全力以赴执行之，相信一切问题都会迎刃而解。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2012-5-11 9:24:49

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