新浙江制造突围（二）

添加日期：2010年5月29日 阅读：826

　　产品专注化
　　“创造一个品牌很难，但要破坏一个品牌很快。”任富佳说，“老板”从创办至今已经31年，中间也曾经走过弯路，甚至险些倒闭。“我们遇到过很多艰辛坎坷，对父辈们的喜怒哀乐我既是旁观者，其实也是亲历者。那时候因为行业竞争不充分，赚钱太容易了，我们开始盲目地扩张，做过保健品和VCD等许多与油烟机不相干的产品。1998年底，经过了十年高速发展的‘老板’，由于盲目扩张而进入*严峻的时刻，一度陷入了内外交困的境地，新产业举步维艰，主业油烟机也迅速萎缩：由于当初进军了保健品和VCD等许多与厨房电器不相干的行业，导致精力、资源的分散，主打产品油烟机市占有率跌出行业前十名，销售额也从*高峰的4亿多元下滑到8000万元，库存大量增加，旧款产品被纷纷退货……”
　　“那一年，‘老板’砍掉了几十种产品，只保有了油烟机这一个产品，把所有的精力跟资源都放在了这个产品上。并着手对企业进行改制，把集体所有制的公司转换成民营企业。辞掉了一半的老员工，面向全国招聘人才，采取销售承包制度；在同行中率先在央视黄金(1212.20,0.30,0.02%)时段投放广告，发起‘品牌年轻化’运动，同时拒绝卷入价格战。”任富佳回忆道。此后，“老板”坚决拒绝多元化，连厨房电器厂商*顺理成章的延伸地带热水器都不进入；同时也拒绝将品牌授权给小家电企业使用，甚至当别的企业都在进行多元化的时候，老板却一直在做减法。不搞品牌输出，只做厨房电器，只走高端，这是“老板”头脑中应该走的路径，也是*终起死回生的关键。
　　“要把企业做大做强。但是企业的大，不是通过没有节制的投资，把销售、产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。所谓‘大’，应该追求的是行业地位中的‘大’。如果只是把产值、销售额做大，而没有效益，没有利润，那不叫‘大’，而是虚胖。企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字，硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多了。”任富佳说，“中国的家电企业早期盲目学习日本，搞大而全，可是日本企业的体制与中国不同。比如典型的日本国内六大企业集团，大都有自己的金融机构，以这些金融机构为核心，做品牌和资金的输出，各成员企业又相互持股，抱团发展。同时，日本企业的优势是精益化生产，讲究生产的边际的效益。中国早期市场供不应求，这种模式没有问题，但到市场充分竞争阶段，专注一个行业才能获得回报。如果今天看到豆浆机好卖，就上几条生产线，明天看到房地产挣钱，就进军房地产，你就永远没有自己的优势，就不会有健康。”
　　事实上，在浙江制造中，长寿的企业均是拒绝盲目搞多元化者。“不管多少年，汽车零部件都是我们的主业。”万向集团创始人董事长鲁冠球说。虽然万向集团早已进入金融、新能源等十大领域，但鲁冠球依旧对打了几十年交道的万向节家族一往情深，“我们是靠这个起家的，社会需求也远远没有满足。”
　　31年前，鲁冠球34岁，这个十多岁起就发誓绝不重复祖辈们 “土里刨食”的农家子弟，打过铁，修过自行车，甚至曾经好几次为捣鼓“小作坊”倾家荡产。1979年，年轻的鲁冠球做了一个影响一生的决定：将犁刀、轴承、铁耙等产品调整下马，集中精力生产为进口汽车配套的高品质万向节，从此，万向的主业从没有动摇过。“我要将五个手指头捏紧，做一个产品。”虽然，当年也曾为此付出了营收减半的代价，鲁冠球还是“决定孤注一掷，赌上一把”。后来的事实证明，从未偏离主跑道是万向长寿的*主要的原因。
　　品牌排他化
　　任富佳现在正在向员工们推荐 《卓越的管理变革》这本书。在他看来，浙江制造业必须要进行全面升级，从产品技术、商业模式到管理都需要不断创新。他推崇管理大师德鲁克的看法：当创新是正确并且有利可图，也就是创新的机会已经存在时，*大的风险就是是否采取资源*佳化，理论上，创业应该是风险*低而非风险*高的方式。
　　“浙商的敏觉度非常高，比如浙江有家专门做三、四级市场的电冰箱企业，年销售额将近10个亿，它针对农村市场电压不稳的特点，在冰箱上加装一个变压器，并且研发了防腐、防臭功能，它整套的设计方案都是针对目标细分市场研究的。这样的企业没有理由不成功。”任富佳说，“这就是浙江企业的代表，不管小企业、大企业，哪怕是很小的企业，只要找到自己的细分市场，坚持这个定位去做，任何企业都会有生存空间，但是不能单纯以价格作为核心竞争力，如果那样注定会付出更多的代价。其实拼价格浙江制造永远比不了珠三角的企业，而我们的长处在于精准定位和细分市场。在战略选择上，浙江制造更倾向于美国模式，把一个行业做精做深，产品全球化，做到行业中的 ‘不可替代’，让消费者形成强烈的品牌排他性。喝可乐，就是可口可乐和百事可乐两种选择，吃快餐，就是肯德基和麦当劳，除此，别无选择。这就是我们的**目标。”
　　此次的全球经济衰退，任富佳亲历其中，所幸的是老板公司不但 “不紧张”还“逆势上扬”，而现在要着手解决的则是产能不足问题。任说，之所以如此，是因为渠道深化抓得好，不仅巩固了一、二线城市，而且重点进攻三、四线城市和县城市场。*近，老板在杭州*繁华的地段武林广场开了国内**厨房新生态旗舰店，把以前开在建材城，家电卖场的专卖店移到了*繁华的高端商业街区。现在，“老板”在淘宝网上每天的销售额是4万，但不管是哪种渠道，其认定的准则是“离消费者越近，就离竞争对手越远。”同时，任强调，无论在什么环境下，在其“产品、渠道、品牌”三驾马车中都要始终把技术投入放在第*位。
　　家族企业社会化
　　1986年10月，徐冠巨与父亲徐传化一起创办传化公司的时候，还是一个毛头小伙子。经过22年的发展，传化已成为一个业务覆盖化工、物流、农业和投资的大型集团公司。徐冠巨说*关键的，是家族企业必须社会化。他的观点是，尽管企业资产在法律上是徐家的，但应该是“大家用”，也是社会的。比如说，随着企业的发展，如果总是在家庭成员中发掘人才，人力资源匹配度与需求度就不成比例。家族企业的用人、管理、资本*终都要走向社会化。
　　有意思的是，徐冠巨对分配给员工期权持谨慎态度。徐冠巨对曾经有过的“一股就灵”、“一包就灵”之类的说法相当反感。“同样的，不是一搞期权就灵，先要把企业的内部机制搞好，保证员工们安居乐业，有稳定的收入，企业不行，期权就变成了员工的‘金手铐’”。
　　目前，徐冠巨正在集团推进所属企业资本社会化，使每个企业都和国内资本或国际资本结合。按照他的逻辑：“投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，而这容易使决策正确。我当然不会退出，只想引入其他社会资金，稀释股权，完善治理结构，促进决策的科学化。”
　　和绝大多数浙江民营企业不同，“老板”引进了风险投资和期权制度。2008年，创始人任建华引入了风险投资，并把股份逐步分给核心员工。2009年，老板集团旗下的老板厨房电器和诺邦无纺都已完成了股份制改造，“我们当初靠体制改革活了过来，原来我们只是民营公司，不是股份制公司，也没有融资平台。企业能长寿关键是体制创新。”任建华说。
　　浙江大学经济学教授史晋川认为，“浙商群体现在需要的是质变。浙商中的典型代表宗庆后在娃哈哈的发展中早已定下两个‘不做’的基调：不做房地产，不上市，坚持一元化的主业。事实上宗庆后曾做过童装、餐饮，但都一一失败了。目前，娃哈哈还不是现代企业治理结构的公司，它的运作基础和核心是宗庆后个人的**以及高度集中的管理制度，不上市也是很自然的事。如果要上市，那么其公司治理结构须全面改造，宗庆后的个人**也将从此倾覆，但这对宗氏家族是否放得下几十年如一日的经营权，以及让大众来分享家族通过艰辛换来的成果，无不是一个巨大的考验。”
　　“企业有好的文化，在企业碰到困难时，员工就不会有别的想法，而会想着如何把困难消化，共同把难关渡过。现在许多企业的内部问题，主要是成本上升的问题。但如果你平时把文化做好了，员工就会理解你，配合你控制成本，而不是企业一遇到困难员工就逃个精光。而企业只有真正走向公众化才能建立起完善的管理制度。”任富佳说。 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-5-29 15:10:37

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