医药招商之企业转型

添加日期：2010年5月29日 阅读：973

　　医药招商企业的外部环境正发生着翻天覆地的变化。一方面国家正在酝酿新一轮药品价格调整，将进一步降低价格偏高的药品零售价格，招商企业可运作的市场营销费用将会随之降低；另一方面在2009年初颁布的招标细则中再次提到类似“两票制”的说法，并鼓励地区试点，进而从根本上影响企业和代理商之间的合作基础。

　　随着招标改革试点地区的推出，医药招商企业可预见的宏观环境风险正逐步逼近，留给企业转型的时间已为时不多，招商企业转型迫在眉睫。那么，招商企业应该如何转型以顺应环境变化呢？ 

　　历次国家医药宏观环境发生大的变化时，那些不能适应市场、停滞不前的企业都成为被淘汰的对象，因此，企业只能适应环境，做好转型，否则待形势明朗后，再发力追赶，就为时已晚了。 

　　当然，企业转型既是机遇也是风险，转好了能使企业的营销得到升级，使落后企业实现快速赶超，但如果转不好，就会使企业陷入调整，甚至掉队。所以，企业转型需要在战略和战术上做好准备，需要处理好现有业务和培育业务的关系。

　　战略决定战术，整合资源能力反作用于战略，因此，企业成功转型除了要全方位评估制定适合企业适合环境的营销战略外，明确现有资源，明确哪些能力需要内部培育，那些能力需要外部补充，同样至关重要。 

　　每个企业的内在特性不同，决定了他们的战略细节不同。但从大方面看，企业转型主要是两个方向：一个是医药招商模式升级，从现有的体系化招商转为合作共赢式招商，即由代理商在前企业在后转变成企业指导代理商执行；另一方向是自建队伍，采取临床促销模式。

　　仔细研判后不难发现，无论选择哪条路，都要求企业从营销价值链的后端向前移动，两条路的不同就是企业前移的程度不同而已。

　　通常，医药招商企业拥有的资源主要是产品资源、资金资源和网络资源。基于以上战略方向的分析，我们可以预见，招商企业转型缺少三种资源能力。 

　　首先，企业转型*缺少的是总部的市场指导和管理能力。无论企业是采取厂商合作共赢的招商模式，还是自做临床，都需要以学术推广为表现形式，以终端管理（重点目标医院和目标**）为基础，以专业化推广为手段来组织战略战术的。

　　显而易见，这些都离不开总部（尤其是市场部）的市场指导、管理和决策能力的发挥。而目前的医药招商企业大都欠缺这方面的能力，因此，完善总部，尤其是市场部的功能对招商企业来讲格外重要，也格外急迫。 

　　其次是公共关系资源及其管理能力。药品营销涉及很多非市场环节，包括**、科研机构、药品评审委员会、各级药监部门等。企业既需要高效正确地把握政策及其变化，从而获得竞争优势，又需要通过公共关系获得良好的营销环境，从而保证自身的健康发展。

　　医药招商企业转型后，企业的营销模式发生变化，更多的公共事务和宏观风险控制无法全面依赖代理商，需要以企业为主全面建设。因此，以政府事务部门为核心建立“两级三层”的公共关系也是招商企业面对转型需要未雨绸缪的重要资源能力。 

　　第三是业务人员和办事处管理能力。招商企业普遍业务人员数量较少，缺乏对办事处和大量终端人员的管理能力。

　　从众多企业的成败看，人员和办事处管理能力是企业采取临床推广和合作式医药招商面临的重要风险之一。队伍带不起来，执行力不高，战斗力不足，不但很难与合资企业竞争，而且很快就会引发政策风险、品牌风险和资金风险的连锁反应。所以，招商企业需要尽快从小范围开始，学习并积累这方面的经验和能力，为即将来临的竞争做好准备。 

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-29 11:18:58

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