现代企业人力资源管理的必备营销思维（二）

添加日期：2010年5月25日 阅读：950

　　第二，客户是否有“产品”的需求，或是潜在需求。
　　很多人力资源从业者到了一家公司以后，所做的第*件事往往是埋头办公桌前，费心费力地起草这样那样的人事管理制度，勾勒企业的组织架构图，开展所谓的工作分析，结果整出厚厚一打职务说明书。每天搞得自己仿佛是全公司*忙的人，但到头来，公司的管理原来什么样还是什么样，所有的规章制度都成了一纸空文，没一点作用。公司领导也不领情，各职能部门又怨声载道，埋怨人力资源管理没有实质性的用处，忙中添乱，人力资源部门“上不达圣意，下不得民心”，成了公司里的众矢之的。
　　其实，人力资源从业者到了一个新的环境，首先是要了解这个环境，了解企业中所存在的问题，以及在*短的时间内发掘这些问题真正的症结所在，通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流，建立对问题更深层次的清晰认识，从整体上思考问题的解决方案。当然，在工作开展之前，**要记得与公司的*高决策者就所发现的这些问题进行深入沟通和探讨，了解他对问题的看法，继而判断他对解决方案的认识和理解。因为你所构思的人力资源解决方案，只有得到了企业*高决策者的认可和支持，才有实施的可能。否则，所有的工作都只会虎头蛇尾，不了了之。
　　所以，要让“客户”接受你的“产品”，*重要的是要通过诊断，了解客户真正的需求所在，只有能够满足客户需求的产品，才能够真正被客户所接受。
　　第三，“产品”是否能够解决客户所面临的问题。
　　满足客户需求的产品，才有可能被接受，而接受还只是购买产品的意愿而已，并不等同于购买。因为客户所关心的核心，是你的这些方案措施能否真正起到作用，解决困扰企业的这些问题。
　　本人接触过不少管理咨询公司，也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。总结一下不难发现，多数企业的管理咨询服务往往以失败而告终，这种结局在急速发展中的民营企业犹为突出。所以，很多的人对管理咨询并不抱太大好感，认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实，我们不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。
　　我常常会用这样的比喻来描绘管理咨询工作：企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进，就像病人找医生诊断，医生固然是好的医生，也通过有效诊疗方法找到了症结，还对症下药，开出了治病救人的良方。但是这样并不能保证病人很快治好。这里面还有一些影响因素我们没有考虑。比如服药量的多少？各种药品如何搭配服用？病人是否愿意并遵医嘱服用……这些，都会影响药效的发挥，从而决定病情能否得到有效治疗。所以，尽管请了知名的公司来企业做咨询服务，但那毕竟是外因，企业自身才是内因，如果内因不起作用，仅靠外因的推动，是不会有任何效果的。
　　以上是外部管理咨询的例子，作为企业内部的人力资源管理人员，其实道理一样，也必须认真思考所提交解决方案是否对症下药，同时，更应该思考怎样刺激内因起作用，从而有效推动解决方案顺利实施。只有你能解决企业决策层对有效性的疑虑，你的方案才能真正得到决策者的认可，进而获得他为你提供的资源和协助。

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-25 18:50:45

文章来源：