企业精益运营的核心原则:创造价值流*大化（一）

添加日期：2010年5月25日 阅读：804

    任何企业都是**的。想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。不过，我们还是根据精益运营系统的特色，归纳出七大核心原则。
    
    把类似的产品或服务组合起来形成价值流。
    
    我们在谈到价值流时，都是假定价值流已经存在。事实上流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，精益运营系统的第*个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。
    
    产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。
    
    在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。
    
    使价值流从头到尾都要顺畅
    
    企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。价值流的配置，应该确保产品能在*短的交货周期内完成定购、生产与交货。
    
    就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会**，而库存就会增加。虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。
    
    维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到*低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。
    
    要把产品或服务送到顾客手上，必须结合三种流动：
    
    物料流（material flow）是原材料经过各个流程转变，*后交到顾客手上的整条路径。
    
    信息流(informatioa flow)是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程。通过让每个流程了解下一步该做什么，信息流可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点。
    
    人员流(people flom)是人员在流程内与流程间的移动。人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。
    
    这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。以某电信公司为例，该公司想改善修理故障电话线的流程。客服中心接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。物料也需见效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。 

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-25 17:40:49

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