新任CEO面临的七个意外（二）

添加日期：2010年5月22日 阅读：751

    因此，CEO们在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。行使权力的*有效方式往往都是间接的要一步步经由前面提到的那些流程（如阐明战略等等）展开。只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道，CEO就能做出有效的决策，使之符合他所期望的公司发展目标。
    我们接触的另一位新任CEO经历过惨痛的教训才认识到了这一点。在他就任CEO后不久有位下属请他审批一项用以发布某新产品的营销方案，这个方案凝聚了事业部一位主管及其团队一年多的心血。他们已经做了广告策划，准备好了促销材料，精心制订了销售和分销计划，并且已经将计划各部分的实施职责落实到人。万事俱备，就等着新任CEO批准了。在高管们看来，像这样的审批程序，大多不过是走走过场罢了。
    谁知CEO另有所想。他觉着公司的广告都是些陈词老调，应当立刻着手更新。而这很可能意味着要重新签一家广告代理商。在新的广告计划问世之前，他将营销方案暂且捆在了一旁。他希望自己的这一决定能发出一个强有力的信号，示意下属他打算在公司中推行一些变革，却没料想此举在下属看来还代表了其他几个强劲的信号。
    新CEO决定将营销方案暂时搁置的消息像野火一样迅速传播开来。很快，这位CEO的日程就被各种接见排满——高管们纷纷拿着计划来找他批准。有些人希望他能为新的资本支出开绿灯，有些人找他商议人事方面的决定，还有些人是为了一些寻常琐事，寻常到诸如是不是要召开一次客户会议这样的事。显然，高管们对自己是否能准确领会CEO的旨意已经没有自信了，所以他们在做任何事情之前都想先征求他的同意。CEO的日程安排于是成了瓶颈，*后，公司层面的决策反而被耽搁了下来。
    有相当一段时间，这位CEO都未能意识到自己干预式的工作方式所造成的昂贵代价。作为一个新来乍到的圈外人，他还为自己能参与所有这些交谈沾沾自喜呢。他处于一切活动的中心，他把每次会面都当成一次机会，向大家宣讲他心目中公司的新发展方向是什么样的。然而，一个月过后，那位交上提案、久等不见结果的事业部主管前来告诉CE0，说他已经决定接受另一家公司的工作，CEO这时才开始认识到自己的行为所造成的后果，他当时简直懵了。因为他虽然否决了营销方案中的广告计划，但对该方案的其他部分以及方案规划者的严谨态度还是颇为欣赏的。他不知道自己已经伤了那位主管的自信心，也伤了那位主管在下属和同事面前的威信。尽管CEO苦口婆心地劝说那位主管再考虑考虑，但是那位主管已经受挫太深，还是下决心离开了。
    得到了教训的CE0，在接下来的一周将所有高层经理召集起来开了一次会。在会上，他安慰高管们说自己对他们充满信心，说他本意上并不想损害他们的威信，对离任的那位事业部主管也是一样。他坦率地承认，自己将营销方案搁置一边的做法也许过于鲁莽了，尤其是在还没有将公司新战略充分传达下去的时候，他的做法更显草率。他向高管们确切地说明了自己想在哪些领域开展战略性变革，强调这一切是一个齐头并进的整体，需要大家齐心协力才能完成。他还向高管们澄清了哪些问题是希望大家和他商量的哪些是完全放手给他们解决的。该CEO成立了一支专门工作小组，对公司一些关键性的管理流程重新进行审视，这些流程涉及规划、做预算、绩效评估、新产品发布、营销方案的制订以及对关键员工的招聘等等，其目的是为了确保CEO有机会在这些工作的早期阶段参与意见。*后，在接下来的一年里，他努力确保所有的员工尤其是高管团队能清楚地了解他的愿景和日程安排。（我们能了解到这些情况，是因为研修班结束后一直与他保持着联系，我们与很多别的参加者也是如此）
    这位CEO总结说：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。我们也同意他的观点。事实上，这位CEO后来用于判断公司管理流程健全与否的一个关键指标，就是看自己能多爽快地批准提交给自己的各项决策。如果必须驳回某个决策，那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题，要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。当然，在某些情况下，如果CEO认为某个重大的战略性决策（比如重大的收购行动）有严重错误，却听凭下属继续执行，那么这要比他下令否决提案造成的损害更大。不过，正如这位CEO自己*终承认的那样，像更新广告这样的事缓一缓倒也无妨。
    新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，*好的方法通常都不会是直接下命令（尤其是把别人的工作一笔勾销）。相反，CEO应当寻找其他方式，让高层经理们也参与进来，促使大家对制定决策的准则达成共识。例如，CEO可以在一次外出（off-site）会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项，同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是*有**的CEO。
    意外之三：很难了解到真实情况
    即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管，他们还是错误地以为，只要是该知道的事情，他们都能知道。的确，每天，信息都洪水般地向CEO们涌来，可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息*终到达*高层时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难，是因为CEO一上任，他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外，由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响，所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。
    让我们再来看看一位研修班参加者的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现企业成本持续增加，CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。CEO认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实****。于是，他与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。*后，这位CEO终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。*后，他将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。
    在回顾此事的时候，这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。对于这位CEO来说，*让他想不到的是，因为从自己人那里很难了解到企业的****，他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-5-22 10:40:07

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