你的得力干将就在你身边！

添加日期：2010年5月11日 阅读：932

    汉代名相丙吉，一次外出巡视，碰上一宗杀人事件，他没有理会；而后看到一头牛在路边不断地喘气，却立即停下刨根问底，仔细询问。随从不解，问为什么人命关天之事他不管，却关心牛喘气。他说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，则可能发生牛瘟或其他与民生疾苦的问题，这些事情地方官吏又往往不太注意，因此我要查问清楚。 
    此事应用于我们企业管理中很耐人寻味，如果把“杀人事件”看成例行事件，那么“牛喘气”实际上就是一个例外管理的典型。因为这类“杀人事件”的处理实际上已经制度化、流程化，并有专门的机构负责处理，作为领导完全可以让他们去自行处理。相反，牛喘气作为一种偶发性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，就容易忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件，专注流程外和例外事件的管理思想，对我们企业管理及其他工作有着很深的启示。在实际工作中，由于我们企业的管理规范化、职业化程度还比较低，存在许多随意的模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，故重视例外管理非常重要。 
    不过重视例外管理与干部培养也是相辅相成的。它所包含的另一方面是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。那么，你在自己的企业里观察一下，是否有如下才能的人。 
    坚持“例外管理”—— 
    管理大师泰罗提出了“例外管理”原则。他认为，企业的高层管理人员把理性的一般日常事务授权下级企业管理者去处理，自己只保留对例外事务（重要事情）的决定和监督权。企业管理者应将工作合理分类，哪些事你必须亲自做，哪些你应该做但可以叫人帮忙，哪些其他人如有机会也可以做，哪些他人应该做但情况紧急时你可以帮他一把，哪些其他人必须做。将自己的工作分类，自己只做例外事项。凡是工作中常出现之事以规章制度、标准形式确定下来，由经办人员具体负责。据研究，电话的干扰是打断经营思路和破坏其集中精力的主要原因。采取让秘书先“过滤”电话，把一部分可以不必亲自处理的电话先行代为处理，只有重要事情非由管理者解决不可的才予以转接。 
    充分授予权力—— 
    它指给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。上级对下级有指挥权、监督权，下级对上级有汇报情况及完成任务之责。授权可使高层企业管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。随着企业规模的扩大，受一定的时间、空间及生理条件的限制，企业管理者不可能事事过问，而通过授权可使企业管理者控制全局；能提高下级员工的工作情绪，增强其责任心，并提高效率。通过授权能将一些自己不会或不精的工作委托给有相应专长的下属去做，既弥补了自身不足，又节省了时间。如果没有，你就应当考虑在日常管理中从以下几方面来培养： 
    ——必须进行有效的职业培训 
    例如，在麦当劳，一个刚参加工作的年轻人，可以在18个月内成为餐厅经理，可以在24个月内成为监督管理员，3年后升为地区顾问，成为总公司在某一地区的全权代表。是什么使这些年轻人迅速适应新的岗位，担负如此重要的任务呢？这是因为麦当劳长期坚持的职业培训，针对不同层次的员工，麦当劳都安排了相应的系列培训，使员工能够一步一个台阶地顺利担任各种职务。 
    企业的持续发展，需要一批能适应新形势发展而具有高素质、高技能的员工。这就要求企业重视对员工的培训，让员工不断汲取营养，去适应更复杂的工作。而那家高科技公司缺乏对员工的各项专业培训，这正是这批年轻的管理者不能胜任工作的关键原因之一。他们中大部分人没有管理工作的经验，有的甚至对管理的一些基本常识都不知道，因而他们在管理时，全凭自我感觉，甚至从书本上生搬硬套。有关资料表明，各类人员在就业前学到的知识和技能仅占一生所需知识的10％。这就意味着人一生中90％的知识与技能来源于就业之后的培训及学习。因此，通过职业培训，才可能使员工的知识和技能得到不断更新与提高，以适应和满足社会、科技、企业发展的需要。特别是在岗的培训，不仅能提高员工完成本职工作的知识和技能，也为员工以后承担更复杂的工作，奠定了坚实的基础。 
    ——形成一套规范的管理模式 
    站在一个更高的层次，我们再来看麦当劳，从一个炸薯条的员工到独当一面的经理，除了不同层次的培训外，其关键还在于麦当劳有一套规范的管理模式，麦当劳的不断扩张，正是将这套模式复制到一个个分店，再加上经过各个层次逐级培训，从基层一步步提拔起来的职业经理，造就了麦当劳的辉煌。在此，之所以将受过专业培训的管理者称之为职业经理，因为他们不需要在某些方面有过人的本领、较高的学历、丰富的经验，只要他掌握了这套管理模式的运作，就能胜任这项工作。正如张瑞敏所说，兼并能否成功，就看你自己有没有一套过硬的管理模式。为什么模式能起到如此重要的作用？因模式可以复制，而能人不可复制。 
    当一项销售任务下达后，必须靠公司内不同部门的某些员工通力“团队”合作，才能顺利完成，你身为任务负责人该如何组织？你的职位、资历、决策权未必高过团队中的其他成员，而且他们可能来自生产、会计、货运等部门，各自代表不同部门的意见，想法未必与你一致。但因你久居销售*前线，自信了解这个团队应当如何运作，也就希望大家能够完全信赖你的意见，支持你的做法。这时候你必须发挥每个人的工作能力及对他人的影响力，还要具备打动人心的能力，总之，你所需要的是领导力。它包含信任、远见、决心、投入、信用等特质；而这些特质与个人的实际权位并没有**的关系。 
    怎么样才能达到呢？成功的销售员懂得如何与同仁建立稳固的合作关系，善用方法激励其他部门的员工帮助推展工作；即展示你的领导力。其动机就是要给人以力量，协助他人走出自己设下的误区，发挥潜力；也就是推进工作，而不是等着别人来为自己效力。 
    ——具有激励他人共同努力的技巧 
    要想了解领导力的内涵，首先必须摸清自己希望领导别人的根本出发点何在？是想掌握权力，还是帮助别人发挥力量？是想让别人来为你效力，还是你想为人服务？你是否抱有私心，还是确有远大的目标，希望帮助别人达成理想？领导力必须要以积极的利他心态为基础，消除自私自利的念头，时时以他人的利益为优先，才可能发挥*大的能量。因为别人很容易看出你言行是否一致，若发现不实，就不会全心全意支持你；对你不会完全信任，跟你相处时便会谨慎地预留后路。成功的**通常都拥有以下特质：他们明了远见的力量，并能善加运用；他们善于与人沟通，与人分享其远见；他们能用心造成声势，充实团队每个成员的能力，使他们都能遵循**的远见，各尽其能；他们都能以身作则，贯彻始终，并能够以自己正直的人格、信用、耐心、勇气，激励他人共同努力。 
    例如，保时捷的总裁休兹，靠着他卓越的才干，使保时捷得以在1980年起死回升。他的长处不仅在机敏的生意手腕，还有出众的领导才能，他深知远见的力量，并善于运用这股力量做好领导工作。他说：“我是1981年1月加入保时捷公司的，当年2月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛，那是我一生中头一次观赏赛车。结果整个比赛几乎只是我们保时捷935型涡轮增压车的天下。看到这一幕令我兴奋无比，一直到返回公司之后仍平静不下来。我把赛车部门的人员全都找来，大谈我的兴奋感受。这批人只是用很不理解的眼神看着我，我猜他们一定在想，只有对赛车一窍不通的人，才会为点儿小事高兴得神经兮兮的。我问他们，一年之中哪一项比赛*重要，他们说是里曼的24小时耐力赛。我说：‘很好，你们打算怎么干？’他们表示，准备使用924GT车出赛，但这种车在汽缸衬垫等方面还有些问题尚未解决。*后，我让他们告诉我，这次比赛要多少预算。他们叹了一口气，说：‘休兹先生，您恐怕有所不知，924GT的马力实在无法与其他参赛的车种相比；更何况我们参赛的目的并不在夺魁，而是是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。’这下子可谈到正题了。我说：‘各位，我可不这么认为。只要本人在位一天，保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利，明白了吧？现在你们可以离开了，但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛**的计划书。’天晓得，那时离比赛日期只剩60天了。这时候，公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁，显然有话要说。他在公司任职已经33年了，可以说是全公司技术工作的核心人物。他说：‘休兹先生，容我提醒您，您刚刚交代的这项工作，并不在公司今年的预算范围之内呀！’但我告诉他：‘只要我们能赢，没有人会来跟我们计较花费的。万一输了，当然会有些问题，但何不到时候再想办法呢？’第二天，赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我；他们在一夜之间便把问题都解决了。他们报告了新的构思，并很肯定地说：‘只要照这么做，就能大有可为。’接下来的两天当中，几乎全世界的**的耐力赛车手都主动与我联系过，希望能驾驶保时捷参加里曼大赛，而且没有任何人向我提出酬金问题。可见只要有吸引人的构思，好手自然会送上门来，想要为你效劳。就这样，我们创造远见，然后便有人自愿跟我们一起努力，结果那一年我们果真夺得里曼大赛的**。” 
    综上所述，不难看出要采取这样的方法来创造远见。先是召集有关部门主管，共同研拟出一套远见计划： 
    1、培养人才。为员工提供完善良好的训练，培育他们成为同行中的佼佼者； 
    2、为顾客提供*佳服务。让顾客**满意，让同行望尘莫及； 
    3、改善运营方式。与顾客的关系建立在互信的基础上。 
    **除了要有创造远见的特质外，还要有虚心沟通的第二特质。他必须懂得如何跟团队的成员作有效的沟通，让每个成员都明白自己的角色，并了解自己在团队中的重要性。要想成为真正的**物，要会用心倾听别人的意见，分享彼此的想法，征求别人的建议与诤言，让别人有发挥能量的机会。还要学会一些组织团队的技巧，要了解如何互信，以及如何在团队中制造和乐融融的气氛，消除内部间常见的紧张对立心态。 
    充分授权，是**的第三个特质。他必须学会授权，让团队每个成员发挥自己的潜力，追求进步。把其浓缩为一点：即帮助他人进步，帮助他人去掉成长与进步过程中的障碍，这样做的目的完全是“利他”的，而非谋取私利。 
    第四个特质是，言行一致。他们必须具有“实践”的精神。他们并不把勇敢、耐心、负责当成口号，而是真正身体力行。特别是要注意关心对员工的需求（见下）： 
    企业内部员工需求层次图（马斯洛的需求理论）： 

    A. 一般的例子 B. 企业的例子 

    5、成就 挑战性的工作…… 
    4、地位 职务头衔…… 
    3、友谊 同事情感…… 
    2、安定 退休金…… 
    1、食物 基本工资… 
    注：其中，底部的3种需要，可称之为缺乏型需要，只有在满足了这些需要后，个体才能感到基本上舒适；顶部的2种需要，可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。 

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-11 9:00:14

文章来源：