组织智商的六个核心能力（八）

添加日期：2011年4月18日 阅读：1057

现在，我们来设想一下： 
    假如存在一家集团公司，下面有20家子公司，该如何对它进行管理呢？也许你首先想到，流行的手法是：先对20家子公司进行战略的规划，进行预算的管理；同时配上20家子公司高层管理的绩效考核体系。这就是思腾思特咨询的EVA管理模式。 
    基于股东价值创造的指标上，从而使得公司向资本效率和价值创造的目标前进，这是EVA管理模式的主要特征，因此它又名经济增加值管理体系。 
    当年上柴集团引入EVA管理以后，经过分析，在上柴集团的子公司里面，很多当初被认为是优秀的精英子公司，用经济附加值EVA一算，它事实上利润竟是负数，而那些被当成病猫、弃儿的子公司，反而是优秀分子！这让上柴集团大吃一惊，而上柴集团的母集团——上海机电，得知这件事情以后，立即引入EVA管理，同样在集团层面又发生了轩然大波。上海机电的下属公司也存在着这种问题。 
    在这个背后，现在企业集团需要对子公司进行产业组合，对它们进行战略分析，对它们进行经营计划和预算管理，同时对它们子公司进行绩效考核时，该如何操作呢？ 
    2、反思——引入二维综合评价体系 
    从通用电气来看，当然简单的非一即二方案不合适，哪怕引入EVA以后，都会有巨大的问题。因为EVA管理，只能证明出哪个子公司能够创造了更多的价值，那么，哪家子公司更具有真正的价值，哪家子公司需要着眼于未来，在上面该投入巨大的精力呢？很遗憾，EVA管理也不能。 
    而通过对企业的组织智商进行评价，恰恰能够弥补这一缺憾。 
    因为我们知道，尽管总集团的某家子公司，目前来看状态并不是*好，但是它很有可能会拥有非常好的组织智商，那么未来可能是**劲的成长者，而下面的另家子公司，可能目前表现得非常好，但是它可能拥有较低的组织智商，另外它的结构也有巨大的缺陷，可能并不拥有未来。 
    通过反思，我们认为，母公司应该通过二维综合评价体系来对子公司进行评价： 
    一方面，对子公司创造利润和绩效的能力评价，得出企业的当前价值；另一方面，对子公司的组织智商的水准进行评价，寻找企业的未来潜力价值。 
    那么，建立在这种二维综合评价上的话，那就会理性的看到，要对哪家子公司重点进行投入，而且会很清楚的知道未来你的整个资产组合会呈现怎么样的一个状态，并预先着手进行优化。 
    这样，在二维评价模式下，我们就能以一种更宽广的视角，对整个资产的组合以及母公司对子公司庞大的管理，产生全新的认识，带来巨大的启示： 
    保持对外部的觉察能力是企业的动力源泉的保证； 
    对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据； 
    执行者参与循环决策，能够确保中层管理者的价值不丢失； 
    内部智慧传播机制，需要企业觉悟与组织学习行动之间的互动；
    在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新； 
    拒绝脑际之间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网； 
    组织智商的指导力不能忽视，在跨区域或多元化集团中，只有建立在组织智商与绩效能力的二维综合评价上，才能把握住面向未来的资产组合方向。 
    纯粹而言，对欠缺组织之间相互作用的单体公司来讲，组织智商是一个奢侈的话题，但一旦把这个组织智商引入到跨区域或多元化的集团里面去，组织智商的建设，就立即呈现出它的价值，而且是一个内部平衡和内部评价的尺度性价值。 
    那么怎么借助这个尺度来评价呢？我们接下来将通过建立组织智商等级模型（OWTG）来提供一个评价框架。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV    2011-4-18 17:44:42

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