“庄家”只迈出长征第*步

添加日期：2010年12月20日 阅读：913

      从策略、执行层面和战略设计层面来看，“庄家”策略还存在一定的问题。
　　缺乏规划和总结
　　从策略和执行层面来看：一是重客户开发，轻市场建设。在客户开发完成以后，C制药厂只关注销量情况，并不具体关注二级商情况、终端网络开发情况、终端的管理情况和各产品的销售情况，这种方式导致的必然结果是有销量、无市场。在这种主导思想下，必然形成缺乏竞争力的“地龙式”企业。
　　二是对业务员队伍以激励代替管理。高额提成的方式重在提高业务人员的积极性，在初期能够起到一定作用，但C制药厂的业务人员基本为原普药销售的业务人员转型而来，公司没有安排新模式需要的技能培训，没有制定相关的过程管理要求，除了要销量、防止窜货的规定外，没有针对业务员具体工作过程的要求。高激励确实能够调动业务员的积极性，但能力问题是解决不了的，*终结果是业务员前期会“积极地干没有效的活”，后期躺在前期销量的基础上拿提成，发展必然乏力。随之会带来更大的问题，比如业务人员为了多占地盘，多拿提成，新人难以进入，市场重心难以下移，管理难以细化，后续发展难以为继。
　　三是C制药厂在经历了起步阶段的“全面撒网”以后，缺乏对产品的进一步规划，以针对重点品种重点打造，形成部分市场的主导产品，真正完成市场开发。众所周知，没有主导产品的市场开发只能产生销量，并不意味着市场开发成功；没有市场基础的销量更不意味着产品有市场竞争力。
　　四是缺乏对前期操作的有效研究和总结，没有形成有效、可复制的推广模式。
　　五是缺乏有意识的重点市场的打造，市场开发2年后，依然是“广种薄收”的策略，而不是围绕前期启动市场中表现较好的区域集中资源展开重点打造，形成同类品种销量前三名的战略性“根据地”市场，打造真正的强势市场，提高公司竞争力。
　　六是缺乏对竞争情况的关注。C制药厂没有任何关于竞争产品的研究，更不谈从竞品的营销操作中汲取养分和制定竞争性策略了。
　　目标和定位不清晰
　　从战略设计层面来看：一是未来目标不清晰，缺乏对现行医药行业环境及发展趋势的判断。随着新医改政策的实施，医药行业正处于快速整合、行业集中的通道，未来的中国医药工业必将在现有4000多个厂家的基础上大幅减少。像C制药厂这样的小企业，是争取超常规发展改变命运，快速达到本次洗牌中能够存活下来的规模；还是快速发展增加吸引力，争取成为被大型企业收购的对象；亦或在自认为的快速发展中随行业大势死去，需要有个清晰的判断和规划。如果是前两个目标中的一个，则战略需要依托未来规划现在，根据发展需要寻求所需资源，而不是站在现在的基础上看未来，有多少资源就争取发展多快。否则，必将是*后一个结果。
　　二是“庄家”定位问题。坐庄就必然意味着有赢有输，在当前的医药行业形势下，只有厂家、经销商、销售队伍共同努力，才能应对激烈的竞争，才能把市场真正地做细、做透，厂家在价值链中扮演的正确角色是驱动者、管理者。只有在利益分配上真正做到“三赢”，价值链才能高效运转，否则必将失去竞争地位。
　　因此，C制药厂的策略体现了一个完整业务流程中的市场细分、产品定位、客户开发形成销量的初期阶段的初步运作部分，缺乏对重点产品和重点市场的打造、对市场建设和成功模式的总结和推广，以及对销售队伍和经销商的有效过程管理，因而第*部分思想可以借鉴，但远未完整、成熟。综合来看，C制药厂的策略没有推广价值。 
        责任编辑：小季   WWW.1168.TV    2010-12-20 16:20:00 

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