添加日期：2018年5月14日 阅读：949
公司里有三件事：一个叫战略，一个叫执行，中间还有一个叫管理。有人说，管理不就是制定战略，执行战略么?照你这么说，管理岂非“自绝于”战略与执行而独立存在了吗?
不忙，我们先看这几个熟悉的场景：
“我知道这些表格没用，可是公司要求填好，我们不填怎办?”
“我知道现场辅导就是走过场，但是这个过场总要走，我有什么办法?”
“我也不想要呀，可是公司给了这么多指标，你们不背，难道我自己吃掉吗?”
“大家的预算都在减少，我又不是神仙，怎么保住你的费用?”
“老板，大家对新的奖金制度有意见啊，这么闹下去我担心流动率是个大问题。”
“现在市场竞争这么激烈，我们公司的战略再不调整，怎么跟人家斗?”
“我知道一致性评价对业务的影响，我对指标调整又没有话语权，你要调整，可我说了不算呀。”
这些不同的现象，都有一个共同的特征，就是管理者不扛事。不扛事的管理者，既不为战略负责，也不为执行负责，那么这样管理者在意什么?
老板们，请不要忙着嗔怪;管理者，也请不要急于骂娘，我们先说事。为什么有的管理者不扛事呢?不扛事的人，往往是因为他扛了不该扛的东西，那东西太沉了反而耽误了自己本职的工作。你没听说过吗，拿着某某的钱，操着某某的心?
你，如果也像我一样在行业里走来走去，就会发现一个更常见的现象，负责战略的往往容易指责执行的，而负责执行的又会对战略指指点点，这是一个怪圈，似乎每个人都更擅长干别人领域的活。
想要打破这个怪圈，靠管理者自己。只要管理者紧紧守住自己的角色，就是扛事的人;想要扛事，就要找准自己的位置;准确的角色位置，才是自己的力量之源。
找准自己准确的角色，先从否定开始：我不是战略制定者，也不是执行者。完了，这两件事都不做还要管理者作甚?当然有事做，做五件事，可以走出这个怪圈。
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首先，管理者要解读公司战略
很多管理者面对公司高层战略讲解的时候漫不经心，觉得公司的战略假大空，摆出一副早已知晓的姿态，不去深入澄清和解读，一知半解就回到团队了。回来以后在周会或者其他场合传达了公司的战略，很多信息恐怕早已衰减得七七八八，团队点头称是，可是过后该干嘛干嘛了。万一有哪个不长眼的问东问西，你还不耐烦，看下次谁还敢问?
虽然说“我的地盘我做主”，可你做得了主才行嘛。如果言词之间满是“没办法”，哪有半分做主的力量?
想要做主，首先就要完整透彻地解读政策。与其在听政策的时候频频点头，不如在这样的场合争个面红耳赤。到底什么是战略，总要弄个明白不是吗?如果连制定战略的人也解释不清楚，一定要在第*时间让他彻底明白这一点。这个时候留面子，恐怕在市场上就要丢面子。
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其次，把战略翻译成团队的日常行为
你的团队你了解，他们听得懂什么，听不懂什么，你都是清楚的。如果你用上级领导的原话来解释公司的战略，为什么是不让大家和你一起去听呢?果真如此，管理者的附加值又是什么呢?
公司的战略对团队的资源分配有没有影响?这是首先要“翻译”的，如果对资源的分配有影响，那么到底什么产品的资源会更多?什么区域的资源会更多?什么类型的客户资源会更多?什么样的团队资源会更多呢?
如果新的战略不影响资源的分配，那是不是影响资源的使用?比如原来能做的活动不能做，原来的流程不再使用，现在有新的流程新的规定等等。果真如此，那么哪些客户会受到影响?哪些团队会受到影响?这些影响与既定的流程既定的计划是怎么样的影响?为此需要作出哪些一系列的决定?
还有，这些战略会在什么时间执行?其间需要做哪些调整从而让团队的现有影响降到*低?如何让战略的红利早日显示呢?
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第三，向团队宣讲公司战略
如果说前两个动作都是自己做的，团队感受不到，那么这个动作是要让团队感受到了。很多管理者觉得这是公司的战略，于是理直气壮地向大家宣布，接受便好，不接受就是对公司管理层的挑战!那家伙，那气势，要是管理者真的这么好当，还要千挑万选让你来做干嘛?
实际上，宣讲公司战略的过程，也是把公司的战略“销售”出去的过程，**不要低估这个过程。一样需要高效的铺垫，为新战略营造一个适合的氛围;也要从内心愿意听取并接受团队的任何反应。因为此刻，你就代表公司的战略，而你**没有资格说“这是他们制定的战略”，面对团队，你就是公司，你就代表战略，否则，不要怪你的团队心里瞧不起你。
扛事，虽然看似从此刻开始，其实从听取公司战略的刹那就开始准备了。
为此，要为自己的战略宣讲做足功课，如何选择合适的时机?如何注意力满满的开场?如何高效提问?如何在陈述的时候，拥有强大的带入感?如何处理团队的各种反应?如何布置接下来的任务?如何处理各种变故?每个问题都不简单。
总之，扛起战略，你才守住自己的角色。
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第四，密切关注执行的进展
对于任何新的变化，团队都有两者情况：不愿做和不会做。对于不愿的，无非短期利益，或者长期利益的平衡;无非行为与习惯的隔膜，会有哪些人?你事先有没有预见到?对于不会的，又有哪些人?你会采取什么办法支持他们?
你预期见到哪些进展?有哪些制度保证这些进展的发生?如果没有准备，那就准备好使用你三寸不烂之舌吧，一定会有对新战略的各种评价。
我们记住，评价战略不是你和团队的任何人的责任，所以这样的责任也不要背。面对战略，我们的责任是接受，了解，做，做得比其他人更好。不要评价。
万一战略与区域的实际情况不符怎办?调整!只要战略的目标不变，管理者有权对一些具体的情况作出调整。*关键的是，这些调整措施也是事先都有预案的，为啥?因为管理者对自己的区域自然是了解的，在与上级经理澄清战略的时候就已经作出了预案。
那如果真的出现预见不到的突发情况呢?与以往一样，小事你做主，大事要汇报。什么是大事，什么是小事呢?如果区分不出来，就都做汇报。再问，你就是新来的，或者相当于新来的。新来的总是可以原谅的，但没有代表性。
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第五，定期汇报战略执行的进展
如实汇报，与内容的好坏无关。汇报内、外部的反应，汇报市场各方面的反应。报喜不报忧，或者报忧不报喜都不是合格的汇报，汇报重要的信息。
什么是重要?就是老板的注意力范畴的信息;那什么在老板的注意力范畴?就是在老板的定期汇报里的内容。你不知道?想办法知道，这些并不是机密。如果这都是机密，老板还怎么管理?每个管理者的日常语言和行为，都在明白无误地泄露自己在意什么，只需要去留意即可。
汇报的时候，你要扛“执行”的责任。不要再说他们如何如何。在老板面前，你就是“他们”。
这也扛不住?对不起，你错位了。
管理者，公司三件事：战略，执行和你。
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