跳槽季来了，店长怎么留住员工的心？

添加日期：2018年1月9日 阅读：1428

对于店长来说，年终的事情何其多，但“优秀员工”评选事关店员士气和门店正能量传递，必须提上店长工作日程。而年终跳槽，也是一个让店长头疼的话题，如何防微杜渐，让店员浮躁的心沉静下来，留住核心人才?

年终评优，莫打“人情分”

案例

“听说今年的优秀员工评选要推行‘投票选举制’，你人缘那么好，这回你应该稳操胜券了吧!”店员阿雅对小米说。小米不置可否地摇摇头：“这可说不准，说不定早就内定好了呢!投票都是幌子，掩人耳目而已，还不是领导一句话的事情!”“就是，你看去年的评选，还不是‘会干的不如会说的，会做的不如会秀的’，评选套路深，你可别当真!”另外一名店员接了一句……几个店员私下的调侃，被正在巡店的楚店长听见了。听到大家的抱怨声，楚店长才意识到之前门店的评优原来如此不得人心，既然大家意见这么大，今年的选优该如何进行呢?



对症药方

优秀员工的评选绝不能成为管理者打人情分的秀场，凭领导一个人说了算，指定了事。如案例中，大家的抱怨分明是对选优指定和暗箱操作的不满。如果这样继续下去，那么优秀员工评选就是走过场，甚至在店员眼里是个“笑话”，不仅起不到任何激励作用，反而会在大家中间传递负能量。门店的评优，首先应当公平、公正、公开地开展。优秀是有理由的，而且理由必须充分，因此在评优的起始阶段，药店就应对“优秀”进行精准定位。评选优秀通常有三大标准：

第*，普通标准，也就是我们常说的“大众标准”。这些标准的门槛并不高，只要具有一定的工作履历并且平时表现不错的员工，均可以达到，比如以下情况：一是对工作年限的要求，不能低于几年;二是对团队精神的要求，是否能够融入团队;三是对出勤情况的要求，在过去一年里有没有旷工等事件发生;四是对执行力的要求，在执行工作指令时是否大打折扣……总之一句话，优秀的店员必须满足岗位说明书中对胜任条件的所有要求，同时必须达到门店的定期技能测试。

第二，技能标准。技能标准要结合店员的能力和学历，这一标准相对来说门槛较高，并不是每个店员都能够达到，而是要经过自身的努力工作和不断学习才能达到。比如在药学服务过程中顾客认可度较高、评价较高的，具有一定药学或相关专业知识技能的，能够出色完成门店销售业绩的;或者具有某方面特长，能够在某一项工作中给门店争光的(如门店的POP创意设计、PPT制作等)。门店的优秀员工评选，起码要符合普通标准和技能标准，才会有说服力。

第三，特殊标准。特殊标准可以作为一项独立的评选标准来参考，也就是说符合这一条标准，可以直接评选为优秀员工。因为门槛相对较高，也不用担心评选的比例会大。如员工做出突出贡献、获得区市或国家特别奖励、劳动模范、门店某项重要工作中业绩特别突出、通过外训或自学获得某种证书且是门店急需技能得到明显提升等，可以通过申请，由总经理特批确定为当年某一项目的优秀员工。

年终跳槽，店长不再“伤不起”

案例

今年会不会有员工跳槽?每到年关，S门店的李店长的心就像定了时间的闹钟一样，隐隐作痛。作为一家有50多名店员的连锁药店旗舰店，年关的人员变动始终牵动着李店长的神经：去年和前年，过了节之后都有老员工离职，让药店军心动摇。因为这些老员工在跳槽前没有任何先兆，通常是“明修栈道，暗度陈仓”，等找好了“新东家”之后，才来向李店长摊牌，令她措手不及。

对症药方

关于年终跳槽，的确让店长“伤不起”，好不容易培养出的骨干，也许被竞争对手抛出一枝“橄榄枝”就吸引走了。现代职场新人，常常带着一种浮躁的心情入职。“骑驴找马”的心态在职场中颇为普遍：因为对现有工作不满意，因而无法全身心地投入到眼前的工作中，但凡有别的企业抛出“橄榄枝”，就会不假思索地跳过去。在职场的转换间，他们自愿当一只快乐的“跳蚤族”。如何避免门店出现严重的年终跳槽事件，店长有两方面工作要做：

第*步，开启风险教育。有些员工的跳槽纯粹是脑袋瓜一热，不想后果和风险，就跳走了。等在新企业混一段时间后，又后悔不已。这些店员通常没有长远的职业发展规划，一句“人往高住走”的借口就是支撑其不计其数跳槽的动力。那么，跳槽一定是“跳高”吗?一定会越跳越好吗?未必，盲目的跳槽不仅不是“跳高”，反而可能是“跳崖”。

店长可以通过跳槽风险教育，纠正店员盲目的跳槽观念，告诉大家，想赚钱，要先让自己“值钱”，在工作中不断提升自己，而不是随便跳槽。要警示大家，如果要当“跳蚤族”，实际上是进入了职场的“橱窗浏览”模式：在这个单位干两年，在那个单位干两年，而且两份工作之间没有一点关联性，每次跳槽都伴随着行业的转换和岗位的颠覆。

“橱窗浏览”模式的*大弊端在于求职者无法深入到具体的工作中，对所有工作都浅尝辄止，在即将适应但未完全熟悉的情况下，盲目跳槽，之后重新再来，一切归零，再去适应新行业和新环境。店长通过风险教育，可以让店员更加理性地去考虑跳槽的风险，减少跳槽的频率。

第二步，鼓励内部流动。对于具有一定职场经验的老员工离职，要充分考虑是不是外在因素，是不是对方提供的待遇更好、职务更高。有时候，当一个优秀员工长期在一线得不到重视的时候，也会“伺机而动，另谋高就”。店长应当充分考虑优秀员工的职业发展问题，并给予一定的鼓励和支持。

*有效的方法是“疏堵结合”：实施跳槽风险教育是“堵”，而鼓励员工内部流动是“疏”，比如将他安排在新岗位上，尝试新的工作，或者推荐给总部重用，鼓励团队内优秀的店员去其他分店竞聘店长。

总之，人才的内部“流动”并非人才“流失”。在公司内部，人才的合理流动反而会强化人才的创造力，使人才价值得以*大化，提高企业活力。所谓好钢用在刀刃上，人才和企业之间的磨合同样需要一个彼此认知的过程，*初任职的岗位未必就是*适合人才发挥才干的岗位，必须通过双方的不断磨合与探讨，挖掘人才的潜力，将其放在*佳位置上，才能使人才的价值实现*大化，*终留住他们。



责任编辑：赵帅超 WWW.1168.TV 2018-1-9 11:27:56

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