药企如何选择经营模式

添加日期：2014年6月27日 阅读：1145

    联合模式
    在联合模式中，药企创造一个由多个实体构成的网络，这个网络具有一个共同的支持平台。而这些实体既可能包括位于众多国家的高校、医院、诊所、技术提供商、数据分析公司和生活方式服务提供商，也可能包括来自公司内部的业务部门。
    并且他们会形成一个共同的目标，比如在特定的患者群体中管理医疗结果，除此之外，他们还共享资金、数据、患者群体以及后台服务，这种相互依赖性是将他们集合在一起的原因。其实联合模式提供了一个用于创建一体化产品和服务包的框架，因此将公司的核心产品和服务多元化。它能够使每个参与者都建立特定的专业技能领域、凭借这种专业技能形成竞争优势、销售产品、知识或技能，将其他人更有能力开展的工作交给联合体中的其他合作伙伴。
    更重要的是，联合模式可以促进进一步的交叉合作，提高绩效，也不会损失任何灵活性。另外，网络中的较强的成员可以帮助较弱的成员进行改进——因为联合体具有促进共同成功的动力，甚至他们也可以取代那些始终都表现不佳的参与者。
    两大变体
    联合模式的虚拟型变体是指，一家药企的大部分或者全部业务都外包，药企作为一个管理中心，协调其他合作伙伴的活动。
    同样大多数大型药企也采用外部承包商来对他们的内部资源进行补充，但是很少有药企会再进一步扩展。因为第三方联盟可以为其提供更广泛的机会、专业技能以及市场准入，所以药企只需专注于增值职能，在这些增值职能上利用自己的关系、规模和市场知识（即项目管理、业务开发、监管事务、知识产权管理并且与关键意见**和医疗服务提供商）建立良好的关系。
    如夏尔医药公司就是虚拟药企的*集中的体现。它几乎将所有业务都进行了外包，如研发、医疗监测、数据管理、统计和医疗写作。除了基因治疗部门之外，该公司开发的每一种产品都是通过引入授权或收购的方式从外部购买。
    联合模式的虚拟型变体还具有其他优势，如它可以使药企降低初始资本支出、将一些固定成本变为可变成本、更高效率、灵活性地利用资源。同样重要的是，它还可以帮助行业**进入到新的产品/服务领域或区域市场，且无需借助进一步大规模兼并。
    但是，虚拟型变体也存在一些重大的缺陷。如力量平衡可能会向供应商转移，如汽车行业就曾在某种程度上出现了这样的问题，许多一级供应商只管理自己的供应链，*终因主要的供应商陷入财务困境，就开始提供质量低劣的服务，甚至根本不履行义务。而其实这种风险往往可以通过尽可能采用多家供应商的方式来解决。
    联合模式的创业型变体需要对多家公司进行投资，以换取他们产生的知识资产或资本增长的一部分，而不是将特定的任务外包出去。有时也可通过特殊目的公司来管理这种投资，因为它们在风险分担和知识产权保护方面具有多种优势。
    药企可以选择将其投资集中在一个特定的治疗领域或者分散到多个领域，以尽量降低风险。在投资期结束时，它可以获得已经产生的知识产权或者将其授权给第三方。另外，产生知识产权的企业可以保留知识产权、将其商业化推广并且为赞助企业支付投资回报。
    葛兰素史克多年来一直在采用一种创业结构。该公司的常青基金SR One于1985年创立，现在在30多家专注于药品研发和交付业务的私人和公共生物技术公司中投资了5亿美元以上。
    完全多元化模式
    完全多元化模式是指药企从核心业务扩展到相关产品和服务领域，比如诊断和器械、普通药品、营养药品和健康管理服务。强生公司是医药行业首先采用这种模式的企业。在2006年12月以166亿美元收购了辉瑞公司的柜台药品业务后，该公司现在是世界上*大的消费者健康服务药企。该公司同时也是世界上第三大生物制剂公司和第六大医药药企，拥有广泛的医疗器械和诊断业务，近期开始构建一个健康和疾病预防平台，并因此收购了一家网上医疗咨询公司“HealthMedia”。
    其他许多药企现在也紧随其后。比如，诺华公司在过去的三年里，投入近250亿美元加强其疫苗、普通药品和护眼产品业务。罗氏公司正在利用分子诊断学领域的专业技能开发一种用于度量室内过敏源的消费型产品测试。葛兰素史克已经宣布计划通过更加专注于疫苗、消费者健康和新兴市场来实现“多元化和去风险化”。
    利弊显着
    完全多元化模式具有多个优点，尤其是它能够使药企降低对主导药品的依赖并且通过进入其他市场空间来分散风险，而且还可能成为普通药品竞争的壁垒。与联合模式一样，该模式使得药企能够进入到医疗结果管理领域，提供一体化的产品服务组合并且迎合政府日益强调的“预防重于治疗”的理念。
    除了这些优势之外，它还为药企提供许多机会来开发更加强有力的品牌，获得更好的药企形象。许多研究的结果都表明，药企的声誉在过去十年里大幅度下降，而通过“健康”服务来补充产品，可以帮助药企形成一个更加积极的形象，但是药企在实际操作中，必须更加谨慎地处理与监管机构、医疗服务提供商以及患者的关系。
    但是，完全多元化模式也有缺点。如它需要对新设备、经营场所和工作人员做出大量投资，而且还需要进行重大的文化变革，因为产品的提供与服务的提供差异很大。同时，它还可能创造新的风险，因为它干扰了管理层对核心业务的注意力，甚至会疏远投资者，这是因为投资者往往希望自己去分散风险，而不是依赖管理层。
    显然，一家药企选择的一种或多种经营模式取决于自身的具体情况，包括所面临的具体挑战、拥有的专业技能以及希望进入的市场。比如，只专注于道德药品的药企可能会发现自己比已经在多个领域的管理方面拥有丰富经验的药企更加难以实现多元化。此外，联合体通常对高级管理层的需求要高于对常规组织层级结构的需求。
    同时，创造并监督一个由外部关系构成的跨国界、跨专业的网络是一项非常耗时费力的任务，药企往往难以识别、监测和管理各项风险，因为各方可能具有不同的文化特点、不同的沟通方式以及不同的预期等。而一名经理人对网络中的其他参与者拥有的职权也可能相对有限。所以药企必须要为治理、融资以及它们产生的知识产权的分割规划明确的目标和指导准则，然后再签署合同。
    另外，选择联合模式的药企应将采取循序渐进的方式。先从机会主义联盟开始，采用*成功的联盟作为基础结构来创造更加战略性的、更持久的联合体，*终采用*成功的联合体来创造长期合作伙伴，构成一个完全联合化的网络。
    药企还必须要招聘或培训具有新技能的人员。因为，在实际操作中，药企需要能够理解商业重点的研究者、风险专业知识评估的财务分析师、能够谈判设立并监督联盟的高级主管、能够监督大规模服务提供商网络的供应链经理以及可以度量各方所做贡献的价值的健康经济学家等。而选择直接进入健康管理领域的药企还必须要聘请物理治疗师、饮食**、心理咨询师和其他许多拥有药企原本并不具有的技能的新型人才。
    但想要找到具有适当专业技能的人员也并不容易，所以药企必须采用新的人才管理、储备战略，并且确保所采用的绩效度量指标和激励体系保障的健康运作。
    药企的完全多元化经营模式可以使药企独自盈利许多年，而且是非常成功地盈利，股东回报方面的历史经验早就证明了这一点。但是，这种模式当前也正面临巨大的压力，到2020年，这种模式将不再起作用。如果行业要提高研发绩效、降低成本、更有效的服务于新兴市场并且实现从药品生产到医疗结果管理的过渡（医疗保健付款人、提供商和患者正在对此提出越来越高的要求），药企就必须要与行业内外部的其他机构合作，采取联合模式。

责任编辑：候明芳    WWW.1168.TV    2014-6-27 9:27:31

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