药企战略多元化如何规划？

添加日期：2015年4月13日 阅读：1650

    2015年，是中国众多制药企业制定未来新五年发展战略的起始年度。
    所以，2015年会有很多药企，尤其是大型药企有重大的战略布局和战略重组。如果在药企的2015年诸多行为中可以分析出药企的未来发展脉络、战略布局和战略思维，那么就可以看清药企的发展规划。
    在众多药企的发展战略规划中，*为抢眼的是接连提出千亿目标的两个大型药企，一家是太极集团，一家是广药集团。
    对目前我国药企来说，千亿目标是一个难以企及的规划目标，随着我国医药产业的发展速度在逐步降低，以医药经营为主体的制药企业很难形成较大的经营规模，这给制药企业发展带来了非常大的困扰。
    尤其是目前很多战略规划的管理理论不再实用到具体的企业药企的发展中，制药企业单纯的依靠战略规划模型很难形成有效的战略规划体系。
    比如太极集团
    太极集团在2013年就提出了到2012年达到千亿经营目标，但至今为止，太极集团把桐君阁、西南药业等所有的上市和非上市资产和经营数据加和也远远达不到千亿的一半，但太极集团仍然雄心勃勃，完全看不清医药行业深刻的变化和产业的变迁。
    从太极集团的战略规划分析：
    太极集团战略目标：根据全集团“千亿太极”规划目标，用 10 年时间打造“千亿太极”，使太极集团成为全球产量*大的植物药制造企业和全球零售药房*多的医药商业企业，让“太极（TAIJI）” 品牌成为世界植物药第*品牌和世界医药行业知名品牌，到 2021 年位列中国医药产业前 5 强。
    太极集团战略规划确定了几个关键点：制药工业-植物药，医药商业-零售连锁，医疗养老-健康养生，科技创新-中药西药。
    植物药、零售连锁如果太极集团紧紧依靠植物药和零售连锁就达成千亿目标，那样就简直是玩笑了，零售连锁依靠规模在桐君阁的体系下至2021年达到200亿就已经不可思议了，植物药目前太极集团全加到一起连100亿都不到，更别指望6年后达到800亿了。更不用说太极集团较高的资产负债率和每年3亿多的财务费用成本了。
    可以看出，太极集团的发展战略非常模糊，模糊到根本无法看清其发展的思路，其实也根本不存在什么战略规划。
    笔者史立臣认为太极集团的如果连发展的目标和方向都没有，怎样确定目前所做的经营策略是正确的？或者千亿目标就仅仅是目标而已。
    再看广药集团
    广药集团的千亿目标：利用三年时间成为‘千亿级’的龙头企业，2020年，实现销售收入超过1500亿元，成为集制药、医疗、健康产品、健康服务和商贸物流为一体的***医药健康产业综合体
    依靠的是四个方面和三大新业态：大南药、大健康、大商业和大医疗四大板块四轮驱动发展。并重点培育电子商务、资本财务和医疗器械三大新业态。
    相对比太极集团，广药的战略规划布局相对是清晰的。
    但作为广药的以王老吉药业为载体的大健康体系，还存在诸多考虑不周的地方，因为当初确定发展规划时，应该考虑清晰王老吉药业和王老吉系列产品与同兴药业的纠纷，现在纠纷产生了，那么一王老吉药业为载体的大健康体系就会发生偏差。
    同时，大医疗体系如何有效建立，好像也不是很清晰。
    分析太极集团和广药集团，我们可以看到，大型药企的战略规划是多元化的，这种多元化对药企来说不仅仅是一种经营压力，更多的是管理思维的创新，不管太极集团还是广药集团，在做战略规划布局时都仅仅是做了大战略布局，根本没有做业务单元战略布局，这导致了业务单元战略的不可实施性和不可操作性，如果业务单元战略不清晰，那么大战略也就仅仅剩下目标了。
    千亿目标如果经过业务单元战略层层分解，形成业务单元战略矩阵，在每个业务单元战略矩阵下，再细化分解出具有实施效用的战略实施方案，分解后的战略实施方案落实到具体的有效的下层公司层面，形成下层公司的战略实施规划，这样就可以让千亿目标形成有效的实施。
    所以说，做千亿目标不可怕，可怕的是只有目标或者只有大战略，没有业务单元战略矩阵，没有业务单元战略实施规划，没有有效的落实方案。
责任编辑：候明芳    WWW.1168.TV    2015-4-13 10:45:17

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