读懂三大价值共同体，你就读懂了医药新零售

添加日期：2018年3月8日 阅读：1927

新零售的核心是价值链重构，目前行业表现为四大融合趋势：基于用户的渠道融合;基于生态圈的跨界融合;基于供应链的资源融合;基于终端网点的服务融合。医药零售企业处于价值变现环节，在价值链重构过程是多方利益的承载主体，价值重构关键在于建立四大价值共同体。



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零售企业与用户的价值共同体

用户需求转化不确定性因素的有效管理。在传统的关系中，价值诉求未达成一致，医药零售企业聚焦于提供商品：提供更多的商品，提供差异化的商品满足用户的多样性需求。企业更关注商品品类、毛利、价格、促销。与用户互动多局限于商品推荐层面。这种互动关系中需求转化不确定性因素会导致用户满足度大打折扣。

用户需求转化质量是吸引用户的核心要素。需求满足度降低导致用户对企业信任感下降，这是医药零售企业用户忠诚度降低的根本原因。这种趋势蔓延会导致用户需求流向比较信任的企业。需求转化不确定性与用户需求满足度，用户需求流向与用户信任之间存在明显的相关关系。

用户信任往往来自于直观认知。我们曾在某新一线城市开过一家药店，该门店位于医院附近，周边有四个成熟的社区。我们门店的购物环境是商圈内*好的，商品也是经过充分调研后配置的， 但开业之后，月销售一直在12万元左右徘徊，很难突破。处方药销售占比和老慢病用户量与预期目标有很大的差异。为此我们还在门店投入了智能体检设备，提供免费检测项目。情况有所改善但并不明显。后来在一次顾客访谈中，无意中发现了问题所在。

“阿姨，这个药新开那家店更便宜，您怎么不过去买呢?”

“这家店的老板以前是医生，每次来买药他都先帮我看看，他推荐的药很有效，七八年了我们信他。”

了解到这个信息，我们尝试引入专业医生定期到店做咨询，销售才逐步有了突破。

零售企业与用户的价值共同体建立在用户信任的基础上。以创造用户价值为共识，其逻辑是用户信任即流量、即市场份额、即企业价值。企业以用户需求为中心，帮助用户明确需求，消除不确定性，持续保持用户满足度处于较高的水平。用户流向信任的企业，形成聚集效应。

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零售企业与供应商的价值共同体

供应链上下游博弈降效伤客。供应链上下游博弈产生的是话语权争夺、牛鞭效应、成本转移、信息孤岛等。有的企业很“精明”，会把与供应商合作过程视为招商过程，合作资源一律商品化，通过谈判尽量卖个好价，通过设置费用门槛来定义合作标准。比如新品进场费、陈列费、条码费、活动赞助费等等。这种导向下，企业引进的合作供应商和商品也就可想而知了，博弈成本*终会转移到用户身上。这种眼前“精明”长期会导致用户流失。

构建基于ECR的供应链响应机制。ECR(efficient consumer response)，有效的客户响应。传统以营销为驱动的供应链模式，在逐步理性成熟的用户面前效率将会越来越低，投入产出比将会逐步低于预期。零售企业将面临“不促不销” 、被 “薅羊毛”的局面：

*开始有药店送鸡蛋，对于用户来说很新鲜，一拥而入，领了鸡蛋之后还是会有一部分人会购买一些其它商品。当大多数药店都在送鸡蛋的时候，那进店的人可能就真的只是来领鸡蛋了。*后还有可能你的药店不派发鸡蛋，都没有人进来了。以营销为驱动的供应链模式比较形象的演化过程就像是药店送鸡蛋。

通过供应链上下游融合，资源共享实现有效顾客响应，建立以用户需求为驱动的供应链系统。以信息流打通为前提，零售商与供应商围绕满足用户需求展开分工合作。零售商负责归集用户需求，并基于用户需求选择合适的供应商。供应商按需生产、按时供给。零售商做好价值传递。过程中可以通过物流资源、信息资源共享降低整体供应链成本。在全国性医药流通企业中，九州通推出的委托配送项目，与零售商共享物流和信息资源。该项目在降低供应链成本方面值得借鉴。如果能在链条中引入用户需求因素，将会促进供应链模式的深刻变革。

供应链优化的核心在于去除中间环节，因此B端企业将围绕职能融合、资源共享、场景重构产生新的需求响应平台。该平台由物流分销商、各类服务商、零售商集成整合而成。

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零售企业与专业人才的价值共同体

专业人才的价值将日益凸显。

人才要求提升：有线上操盘经验，又懂线下店铺的运营管理。产品**、CRM**、数据运营**、药事服务**、供应链**将成为零售企业争夺的重点。医药零售业务中低水平的重复劳动将逐步被系统或人工智能所取代。新零售商业模式出现以后，新零售人才稀缺，不少企业已在重金求将。

企业平台化，搭建人才自我实现的平台。鼓励内部孵化，成果共享。对于新模式弱化KPI、SOP，建立资源调动和辅导机制。在医药零售行业，这方面还有很大的探索空间。

合伙人意识和机制。零售业务的组合要素很多，渠道、人、供应链都是核心要素，零售企业可以通过建立合伙人机制进行资源要素整合。企业建立规则，与关键要素拥有者达成共识，按要素贡献分享经营成果。通过关键要素的快速组合，建立市场拓展的**优势。

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零售企业与服务提供商的价值共同体

零售企业所需服务是弹性可变的，持续性保障是零售企业价值链重构的基本要求。拿零售企业使用的ERP系统来举例，很多企业一开始目标就是选行业*好的产品。*后也确实选了行业内公认的好系统。接下来按照软件项目上线流程，双方成立项目组，实施公司进场，做业务需求调研、梳理流程、出业务蓝图、蓝图评审、客户确认、系统开发配置、操作培训、验收交付。至此软件公司的合同内容基本已经执行完了。随着零售企业业务的变化以及新技术的应用，很快就会有新的需求产生。

零售企业自然而然将需求转到软件公司，接下来零售企业将可能面临以下几种情况：第*种情况，需求评估时间长，响应速度慢;第二种情况：需求过于个性化，软件需要大改，修改要求直接被拒绝;第三种情况：同意修改，重新按达成合作合同，由零售企业支付费用。如果你是企业老板，面对此种情况，你会怎么办?无非就是花大量精力协调、选择业务将就系统、换系统合作伙伴，一来二去时间和精力都消耗掉了，新业务、新思路也浪费了*佳的推行时机。

零售信息技术已经成为零售生态组建的基础要素。阿基米德说，给我一个支点，我就能撬动地球。零售信息技术就是撬动医药新零售的那个支点。某项产品*好的供应商未必是你的*佳合作伙伴。*佳的服务合作商应该是生态整合能力*强的，提供的不应该是单一产品，而是能支撑零售企业持续发展的服务平台。零售业务所需服务将通过平台打包集成，持续迭代，按需赋能。与这种企业建立价值共同体，零售企业在信息技术方面的投入成本是*低的，*重要的是专业分工之后大家更聚焦，更能专注于各自的领域。

基于医药生态的服务云平台将是零售企业走向新零售的*佳合作伙伴。此类平台在医药供应链中有一定的话语权，具备生态资源的整合能力，能为零售企业提供信息技术、药事服务、仓储物流、优质产品资源、经营赋能方案、供应链金融等一站式、全方位服务。



责任编辑：赵帅超 WWW.1168.TV 2018-3-8 11:27:26

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