2017年零售药店品类管理困境解说

添加日期：2017年7月26日 阅读：2629

自2000年初期海王星辰开始摸索自主的品类管理道路以来，以及以施贵宝为首的一些外资企业积极谋求与连锁药店开展品类管理的合作，一度得到众连锁药店的热烈响应。然而*终这些由药企倡导的品类管理项目却难以实施下去，由于市场品种多，重叠度高，品牌生产企业的产品受到很大冲击，亟需找到提升销售的手段，药店的聚焦点转而集中于高毛利药品、深度合作等新的词汇上来。那么，品类管理项目在药店的经营管理中造成如此现状的原因是什么?笔者从以下方面加以陈述。

一、零售药店品类管理成长的四个阶段

1、价格战期(2004年前)

随着一批民营企业取得了零售药店经营资格，并且国家开始了医疗体制改革，民营企业为主率先发动了这场价格战，如当时的一些口号：比国家*高价低50%，再降30%，全场降价40%等等。当时各公司想法很简单――将销售额短时间内做上去。原本零售药店丰厚的利润一下变成了微利。

2、导入与实施期(2004年至2006年)

这一时期开始着手品类管理。随着2004医药行业的价格战开始，在这一轮大战过后其实已经确定了现在各大连锁药房的格局，并基本保存到现在。当然其中的过程可以说是十分惨烈，不光是一些小药店无法生存，就那些不能适应时代潮流的传统医药公司也真正倒下。药品生产企业可不经过上级批发站，而直接将药品销往下一级批发站或直接销向医院和药店，同时随着药品流通领域政策的放开，大量的行业外资源进入药品流通领域，药品批发的中间商大量增加。更重要是引进了国外管理模式，润物细无声地将药店开进了社区，并且开始着手做着对终端顾客更为本质的品类管理。

3、品类管理普及期(2006年至2008年)

这一阶段随着中国经济的持续上升发展，各大医药连锁的真正春天来临，各连锁公司在占领各城市中心区的同时，也开始大力发展社区店，很多公司在这一阶段已达到千家的规模，当时扩张的同时也引起了资金的紧张，大家开始了一次以如何提高品种毛利率和自有品种运作的品类管理。像海王星辰的自有品种已经做到了200多个。2007开始很多公司开始对品类管理进行了深化，在以利润为主导的分类基础上引入了功效品类分析的方法，表现在：重视品类培训、重新整理自己的分类目录、营销活动更加细化、品类管理软件这时也开始在各商家进行使用。

4、深化和阵痛期(2008至今)

连锁经营者在进入2007年后，市场压力不仅没有随着otc市场的日益发展而减小，反而进入了行业发展的“寒冬”，随着2008年经济危机的到来，经济不景气，导致渠道压货过多，库存积压严重，减值损失较大。连锁经营者开始减少对渠道的投入，把精力投放到以顾客为主的零售终端，让原本平静的品类管理风云再起。

二、品类管理的误区及产生原因

很多人把品类管理看成是分类管理或者剂型管理，但更多的人认为，品类管理就是关于药店内商品的陈列技巧，以更加方便和快捷地为消费者服务，于是把陈列的改善、药店环境的装修和药店品牌形象的宣传等工作做了后，就认为品类管理已经做得不错，接下来就应该是顺理成章的销售业绩的增长了。

国内多年研究药品零售领域品类管理的**郑越女士曾说过：“其实我们的连锁药店，根本就没有施行过真正的品类管理。”没有形成真正的执行，并不是连锁药店自己不想去做，而是由于各种因素的综合作用，使得品类管理的实施走了样。

1、认识的不对称

忽视了药品的基本属性是商品，药品是特殊的商品，应该特殊管理，他们忽视了药品的基本属性是商品，商品当然得按商业规律来销售了!除了必须按处方销售的药品外，应该打破按药品与非药品分类陈列观念，必须让这些药品回到商品属性上来，否则，药店的品类管理只能在一般的分类上做文章了。

2、短期利益驱动

由于受物价环境的影响、成本上升过快等方方面面因素的影响，对于利润的要求比以往任何时候都迫切，甚至可以说“唯利是图”。这就逼着各零售药店使出浑身解数，以求继续生存发展下去。于是各种短期逐利行为开始增加，*典型的行为就是大量增加贴牌产品等高毛利非品牌商品的强制性推销，甚至单纯用药品毛利率一条线来选择“首推”的药品，对于消费者耳熟能详的品牌产品进行低价招客，或者撤柜下架，以高毛利商品取而代之，这些都是连锁药店追求利润的无奈之举，使品类管理实施走样。

3、数据库的缺失

很多的零售药店经理们想尽早开展品类管理，可是他们感到*大的困难是无系统的数据支持。应该说，药店做品类管理的投入不算大，关键是要有数据的支持，这里就牵扯到了数据共享的问题，数据的共享是*具挑战性的部分。信息系统数据分析细化与完善，货架的科学合理管理，怎样进行行业标准和行业数据库的建立和共享，不单是在中国，在其他区域、其他国家也都是一个挑战因素，而中国广阔的地域与众多的分销商使这方面的难度更加大了。但是数据共享，毫无疑问是品类管理的核心。

4、职责分工不明

品类管理是一个对于整个管理团队的整体素质要求非常严格的一种管理方法。品类规划要求公司逐步建立品牌经理制，取代原有的产品经理制。与传统的产品经理制不同的是，在品类规划的架构下，品牌经理被赋予了更多的权限和职责，他将作为整个品牌运营的“总司令”，从通盘的角度全面规划和监督执行与品牌发展密切相关的一切活动。但在实际工作中，部门之间的暗战很多，在操作中恶性竞争严重。想让品类管理可以良好地发展，在品牌经理制的组织架构下，品牌经理肩负着更多的责任和使命，同时也需要更高的素质和专业化水平。职责分明是真正贯彻品类规划成果的基础。

5、高管理层的参与

品类管理中*关键的实施角色是连锁药店的高层，他们将决定品类管理的命运。很多企业想当然地以为，品类管理只是一个货架为主的管理内容。所以花很多精力在做陈列，在做促销，在做所谓的会员服务。其实品类管理在很大程度上要高管理层的参与，*高层的参与是一种直接关怀，参与不是说老总要去管理其中的许多细节。很多老总都不知道品类管理这个词语是何物、何意，那下面的员工如何去执行品类管理的策略?

三、走出品类管理误区的建议

以上几个主要原因，造成品类管理在现在药店经营中的困境。值得欣慰的是，越来越多的信息显示药品零售行业正在触底反弹。

1、政府层面

政府在完善市场竞争机制的同时加强零售药店品类管理监督与指导作，通过药品种类、利润结构的调整，采取符合医药市场规律的有效策略来获取内生式利润增长，确实促进零售药店的健康发展。

2、队伍建设层面

通过参加品类管理培训或引进新型品类管理人才的形式，加强品类管理专业队伍的建设。在品类管理操作流程的各个环节配备专业人才，使品类管理发挥真正的作用。

3、经营理念的更新

零售药店尤其是连锁药店要对自己的营销行为进行反思，经营管理越来越朝符合消费者需求的方向前行;逐渐改变了“以经营者”为主导，转到更贴近市场的“以顾客为中心”的观念上的进步，未来零售的竞争表现在客户的争夺上，可以说品类管理的运用实施，意味着客户争夺战的提前上演。

4、客户观念层面

品类管理遵循的是以保证消费者高度满意和实现顾客忠诚为前提，是全面满足顾客的功能利益和情感利益的需求。所谓功能利益指的是价格、品种、疗效等。情感利益，主要指的是品类品牌、药店品牌以及药店亲情化服务，专业化服务和个性化服务等。要从思想意识上去想如何提升客户地位，改变以往的经营模式。

5、高管理层的参与

品类管理中*关键的实施角色是连锁药店的高层，他们将决定品类管理的命运。很多企业想当然地以为，品类管理只是一个货架为主的管理内容。所以花很多精力在做陈列，在做促销，在做所谓的会员服务。其实品类管理在很大程度上要高管理层的参与，*高层的参与是一种直接关怀。

责任编辑：赵帅超 WWW.1168.TV 2017-7-26 14:15:12

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